第三篇 组织与人事教学课件.ppt

* * 双重职业道路认为，技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。如在一所大学里，一个教师可以通过助教、讲师、副教授、教授获得晋升，而不一定要进入行政管理层。又如在一个公司里，双重职业道路为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系，经理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。 * * 三、职业发展的阶段及特点 * * 四、促进职业发展的方法 * * （二）组织方面 1.设计职业计划表 2.为员工提供职业咨询 3.促使员工实现职业计划 1）提供职业信息 2）重视员工的职业兴趣 3）阶段性工作轮换 4）提供职业发展机会 * * 课后思考题 1.何谓人力资源？人力资源管理的内容有哪些？ 2.简述人员选聘的原则。 3.试论述内部选聘与外部招聘的优缺点。 4.试述员工考评的作用和要求。 5.简述如何做好员工的考评（即考评要求）？ 6.试论述员工考评的形式及各自的优缺点 7.简述员工职业发展的途径。你准备如何制定你的职业发展计划？ * * 三、人力资源管理的职责 人力资源管理的职责是在正确的时间、正确的地点，通过正确的激励手段，让正确的人做好正确的事情。 在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价和调整。 * * 第二节 人力资源管理的基础和规划 一、工作分析与职位分类 1. 工作分析 （1）职务名称分析 （2）工作任务分析 （3）工作职责分析 （4）工作关系分析 （5）职位劳动强度分析和劳动环境分析 （6）职位对员工的要求分析 前五项构成职务说明，第六项构成上岗资格。 * * 2. 职位分类 （1）横向(工作的性质和特征） 大类（职门）：干部：工人 中类（职组）：干部可分为党务、业务、管理、技术人员等；工人可分为基本工人、辅助工人，生活服务工人等； 小类（职系）：如基本工人可分为车工、铣工、刨工、磨工、镗工、钻工等。 * * （2）纵向 以横向为基础，对每个职系纵向评价。 以干部为例：高层、中层、基层。 以车工为例：分为八个职级，最高为八级工 * * 二、人力资源规划1.人力资源规划工作的过程 人力资源规划 预测结果 人力资源平衡（比较预测与储备） 培训计划 招聘计划 战略规划 职工状况 * * 2. 人力资源规划的内容晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划和工资规划。 3. 编制人力资源规划的注意点 （1）充分考虑组织内部、外部环境的变化。 （2）确保组织的人力资源供给 （3）使组织和员工都得到长期的利益 * * 第三节 人员选聘 一、人员选聘的原则： 1.公开竞争原则 2.双向选择原则 3.效率优先原则 4.因事择人原则 5.全面考核原则 【名家名言】 把适当的人选配到最适当的位置上去。 ---美国百事可乐公司总裁 唐纳德·简道尔 * * 二、人员选聘的途径 1.内部选聘 （1）内部提升 （2）横向调用 （3）工作轮换 2.外部招聘 （1）媒体 （2）中介 （3）社会关系 * * 3.内部选聘与外部招聘的比较 优势 劣势 内部选聘 1.组织对候选人比较了解 2.有利于被聘者迅速展开工作 3.有利于调动员工的积极性 1.失去得到外部一流人才的机会 2.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 3.可能会引起同事之间的矛盾 外部招聘 1.具有广泛的人才来源 2.有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系 3.可以避免组织内部“近亲繁殖”现象的发生 4.节省培训方面的支出 1.外聘者对组织缺乏深入了解 2.组织对外聘者缺乏深入了解 3.外聘行为对内部员工积极性造成打击 * * 三、人员选聘的一般程序 申请表格 面试 测试 模拟、仿真 推荐和背景调查 聘用 * * 四、人员选聘的注意事项 （一） 选聘的条件要适当 （二） 对主持选拔工作人员的要求 （三）注意候选人的潜在能力 （四）敢于大胆启用年轻人 【知识窗】彼得原理 在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 * * 案例分析：苏珊的招聘工作 苏珊是美