中联his实施手册.docVIP

实 施 手 册 一：背景综述 医院通常由医疗，行政，后勤等各部分构成，因此医院系统内包含了大多数信息系统的一切要素与模块构成。因此医院本身构成的复杂性使得整个项目的实施显得尤其重要。因此为使整个项目的实施达到一个好的结果，特制定本手册，规范整个实施过程与行为。 二：实施职责与分工 项目的实施工作由两部分容构成：执行与协调。为有效地分配资源，通常每个项目都会指定项目经理与实施工程师。以项目经理为中心，实施工程师为主体形成项目小组代表公司负责整个项目中各方资源与协调与管理，以使系统按既定计划推进。 1：项目经理 职责：项目计划控制，与客户的沟通协调，项目资源调配，方案与技术支持 分工：内外协调 2：实施工程师 职责：现场实施，计划执行，计划协调 分工： 具体执行与过程协调 三：实施流程、要求与建议 实施是一个周期性工程，由不同阶段构成，按整个项目从合同签定到项目移交，项目小组需完成下述工作，以保证客户与公司的利益。 1：任务单管理 时间范围：即部门派下任务到实际到客户现场需完成的工作 A：任务单与合同匹配 任务单需将销售合同及销售的前期背景进行简单描述，以保证执行任务单的过程即 是执行合同的过程 B：接单后客户沟通 项目的启动需要很多的先决条件，而客户不一定非常清楚哪些是必要，充分条件， 为保证各部门之间，公司与客户间，甚至公司与公司间的配合能顺利推进，项目成员需与客户电话沟通，通知其下一步计划与内容，取得客户的支持配合 C：计划准备 无论客户的实际情况如何，均可根据其规模与模块构成，先期形成总体计划，做到心中有数，同时将时间与效益考虑进去。 要求： 作为售后的一部分，有必要对售前的工作做一个了解并延续，因此在这部分工作中，最重要的两点是：我们履行的是合同，其次我们执行的是规范。并让客户也清楚。 建议： 信息科做为客户方的信息化管理与实施科室，在系统实施中起承上启下的作用，因此和信息科的沟通显得非常重要，但若项目经理不能在与信息科的沟通中获得认可，则很难用公司的方法去指导医院的信息化过程，因此取得信息科的支持与理解非常重要。而公司经过多年的经验积累，有不少的成功方法，而院方在不理解的情况下，更愿意加入自己的主导意见，而这常会影响项目。所以项目小组首先的沟通就应站在一个高度，罗列一个系列问题表，让信息科感觉到我们的经验非常丰富，是真正的项目管理专家。 2：项目入场管理 时间范围：项目经理到达现场与正式安排数据准备之间的时间 A：入场会议主题，客户告知. 项目入场会议就象大厦的地基一样，可初步决定整个项目的状态。因此项目小组要 将涉及到整个项目的各个环节清晰地与客户沟通，制定项目规则，以确保各影响因素的 负面影响降到最低。 B：项目人员清单 整个系统涉及部门与人员众多，而要协调如此多的资源除了客户与公司强有力的领 导外，还需落实具体方面的负责人，以确保项目的协调与职责下发快速有效。 C：实施计划确认 项目的周期在入场之前就基本确定，而现在需要确定的是这个时间根据规则对双方 都有约束，否则作为客户方，通常因为内部矛盾与问题，常会不遵守计划，也就打乱整 个布署；要让各部门认识到每一部分的耽误都会影响到整个项目，同时，这也是规范的 一方面，因为打破一个规范与不遵守规范是完全一致的，要让双方都明白，要更改计划 是可以的，但却要非常慎重。 同时为保证计划的可执行性,应在计划中包含如下几个部分: A:风险计划 B:进度计划 C:质量计划 D:沟通计划 E:费用计划 要求： 这部分工作不涉及具体实施，但却是实施的关键一步，有深远的意义，而要做到卓 有成效与事半功倍，必要达到如下要求：沟通，反复沟通，充分地沟通。 建议： 医院的信息化工程说到底是一把手工程，因此要让客户相关人员清楚地明白这一点，而对项目小组来说，要拿出详实的数据进行说明，以使得整个项目得到充分的重视。 同时在会议上要提出一些尖锐问题，如某些习惯与改变问题，功能修改问题，医院管理与配合问题等，以避免以后出现为某些操作习惯改变功能，为暂时的管理改变程序，随意提出功能修改影响程序稳定，将所有难题让软件解决而不从管理上着手本末倒置，随意打破工作规范，个别人员或部门特殊化等等。 3：项目过程管理 A：实施现状描述 描述当前执行到计划的哪一步，是提前还是延后 B：合同执行描述 描述合同执行了哪些，客户和公司分别要做什么 C：会议结论 针对执行过程的协调会议，要求达到解决什么问题，由谁执行，执行到什么地步 D：会议措施与执行 要求： 建立例会制度 建议： 根据会议的重要与否，判断重要与否的标准是这个会议的议题及结果是否影响到整 个计划与合同的履行，可以要求客户的主要领导出席，对一些关键问题进行决策。 4：项目