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某大型钢铁集团设计院人才测评咨询项目纪实 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 4 页 某大型钢铁集团设计院人才测评咨询项目纪实 文章描述：随着钢铁行业企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评体系的搭建方面遇到了一些问题。在引入外部人才测评体系过程中，发现大多人才测评体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。此时，如何设计有效地、能落地的人才测评体系，就成为钢铁行业企业管理者关注的焦点。搭建科学有效的人才测评体系是钢铁行业企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的人才测评体系，才能实现铁冶金行业企业稳步快速的发展。 引言： 随着钢铁行业企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评体系的搭建方面遇到了一些问题，钢铁行业企业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部人才测评体系过程中，发现大多人才测评体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。此时，如何设计有效地、能落地的人才测评体系，就成为钢铁行业企业管理者关注的焦点。搭建科学有效的人才测评体系是钢铁行业企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的人才测评体系，才能实现铁冶金行业企业稳步快速的发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某钢铁行业企业搭建人才测评体系的项目纪实。 【客户行业】钢铁行业 【问题类型】人才测评体系 【客户背景】 某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。 随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。 【现状问题】 随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗位上，将不能胜任岗位的人员调到合适的岗位或是进行边缘化，从而达到优化人力资源配置，实现人岗匹配，促进企业的不断发展。 通过与该设计院不同层级的人员进行多次深入访谈和分析，华恒智信顾问专家了解到，目前该设计院欠缺一套科学合理的人员评价体系，领导在评价员工时更多的是依赖主观印象，而且不同人员对员工的评价标准也有较大的差异，举例来说，小王和小李分别是A部门和B部门的一名普通员工，在进行人员评价时，由于A部门领导的要求较为严格，小王的综合打分为80分，而B部门的领导要求相对较低，小李的综合打分可能是90分，但实际上，客观来讲可能小王的综合能力比小李要好一些。这就产生了不公平的现象，员工也私底下抱怨，也有员工反映，“会干活不如会表现”，甚至该设计院形成了一股在领导面前争相表现的风气。在领导困惑不知道该怎么评价员工的同时，员工也迷惑自己的发展和提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。 到底该从哪几方面评价员工？该如何进行评价？这些问题已经成为该设计院管理者的难题，因此，在高层领导的要求下，设计院引入了外部常见的人才测评体系，希望能够通过人才测评体系的应用对员工进行合理的评价，但是在应用过程中又产生了新的难题：外部的人才测评体系无法落地。华恒智信顾问专家指出，外部常见的人才测评体系多为定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异