第十二章领导行为基础.pptVIP

下属的成熟度 下属的类型 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。 下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能； 下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。 下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。 不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做) 较成熟(不愿做－会做) 成熟(愿意做－会做) 管理者的领导行为 四种管理者领导行为方式 管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性； 管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通； 管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。 命令式(高工作－低关系) 说服式(高工作－高关系) 参与式(低工作－高关系) 授权式(低工作－低关系) 应材施教的方法 不成熟：不愿做，不会做 稍成熟：愿意做，不会做 较成熟：不愿做，会做 成　熟：愿意做，会做 下属的类型 命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系 领导行为方式 领导的生命周期理论 关系行为 工作行为 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 S4 S3 S2 S1 命令型 说服型 参与型 授权型 应用练习 陈纲是收款高手，但心情不好不愿去； 吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲； 王秘书想把报表做好，但不知从何着手； 新进营销员不知如何与人打交道，并害怕 与人打交道。 （三）路径—目标理论 由罗伯特·豪斯提出的，是领导方面最受推崇的观点之一 观点： 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。 如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为是可以接受的。 指出有两类权变变量，一类为环境变量，另一类为下属个性特点的一部份；领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。 四种领导行为： 1、指导型 给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所期望得到的指导和帮助，直到下属按照工作程序去完成自己的任务目标。 2、支持型 十分友善，表现出对下属的各种需要的关怀 3、参与型 与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 4、成就导向型 设定富有挑战性的目标，相信并鼓励下属去实现目标 结论：领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式 领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 下属权变因素 控制点 经验 认知能力 结果 绩效 满意 路径—目标理论的应用 相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导 性方式能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持性方式能导致高绩效和高满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导性领导方式往往会被视为累 赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持 性行为，降低指导性行为 当任务结构不清时，成就性领导方式能提高下属的努力水平，易实 现高绩效的预期 （四）领导者参与模型 是由弗鲁姆和耶顿提出的 指出了领导行为和决策参与的关系 1、定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与决策制定的形式和数量。 2、领导风格：独裁Ⅰ（A1） 独裁Ⅱ（A2） 磋商Ⅰ （C1） 磋商Ⅱ （C2） 群体决策 （G） 3、权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息， 4、结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。 六、有关领导的最新观点 （一）事务型领导与变革型领导 1、事务型领导 他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者 2、变革型领导者 他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。 3、变革型领导是以事务型领导为基础，优于事务型领导 （二）领袖魅力的领导理论 1、定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力 2、有领袖魅力的领导