供应链管理教学课件作者陈明蔚编著第8章.pptVIP

问题 （1）什么是供应链资源计划？APS与供应链资源计划是什么关系？ （2）克莱斯勒公司运用APS系统主要解决什么问题？产生的效益如何 * * 运作层 主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 ? 内部管理层 主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 ? 系统管理层 主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。 （ 2 ） CPFR 实施的框架和步骤 ? 识别可比较的机遇 CPFR 有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细， CPFR 的潜在收益越大，正因为如此， CPFR 实施框架的第一步就是识别比较性机遇。 在识别可比较的机遇方面，应当注意到其关键在于 1.订单预测的整合。 CPFR 为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台， CPFR 参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。即便马上不能整合促销计划，最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较来说，要产生的效果好得多。 2.销售预测的协同。 CPFR 要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。 基于上述两个方面的考虑， CPFR 的实施要求 CPFR 与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商， CPFR 要求整合比较的资源有商品销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）； 对于供应商而言， CPFR 需要整合比较的资源有 CRM （帮助销售队伍制定促销和销售预测）、 APS （建立最优的补货计划）以及 ERP （基于企业需求生产和分销产品）。应当看到的是， CPFR 的这种资源整合和比较，不一定都要求 CPFR 系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生。 数据资源的整合运用。 （1）不同层面的预测比较。如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同。一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好。这样这两类不同来源的信息常常产生不一致。 CPFR 要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。 （2）商品展示与促销包装的计划。商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要， CPFR 系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。 （3）时间段的规定。 CPFR 在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等。 组织评判。 一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法， CPFR 能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。 商业规则界定 当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施 CPFR 的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。 1.快速反应（QR）、有效顾客响应（ECR）、CPFR协同规划、预测与补货、企业资源计划（ERP）的有效方法、基本概念 2.现实供应链管理方