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企业全面预算化管理信息系统案例（十七） 作者：net 文章来源： 点击数：242 更新时间：2004-12-20 智点：9 星级：★★★★★ 九、 集团公司全面预算管理分析与展望 集团公司自1998年底开始进行全面预算管理工作，并以股份公司作为试点单位首先进行。经过一年多的工作实践，工作成果是显而易见的。特别是1999年，是铜价较为低迷的一年，公司不仅顶住了残酷的市场压力，而且超额完成了预算目标，股份公司净利润增长17%，应该说预算管理功不可没。经过多次调查与座谈，我们发现铜业公司有许多值得借鉴和推广的经验，但也存在一些不容忽视的问题，下面进行简要的分析。 ⑴. 工作经验总结 ① 公司领导高度重视，工作安排具有整体性和合理性。特别是股份公司成立了预算管理工作领导小组，全面负责公司预算管理的各项事务；矿山制订了具体详细的《预算化管理实施办法》，并以文件的形式下达执行，具有一定的强制性。 ② 做好了全体员工思想观念的转变工作。整个集团自上而下全面进行预算管理知识讲座、培训，并层层落实，展开充分的讨论，使员工们认识到预算管理的重要性和必要性，并认识到自己在预算管理中所起的作用和应完成的工作。 ③ 责任中心划分清楚，责权利关系明确。股份公司根据预算管理要求，严格划分了利润中心、投资中心、模拟利润中心、成本中心、费用中心等责任中心，并与各责任中心负责人签订了严格的预算执行责任书，下达了明确的利润指标和经济责任指标，并将预算完成情况与个人收入分配挂钩，使各责任中心感受到了前所未有的压力。 ④ 财务预算方案编制合理而明确，预算方案层层分解。集团公司、各下属企业多次开会研究、讨论预算编制方案，并充分调查取证，以使预算方案更符合企业的实际情况。预算管理工作开展也是由点到面、由上而下逐步推进，最终在全集团范围内全面进行。 ⑤ 预算管理的基础工作开展得较好。如能及时调节内部转移价格体系，费用分摊逐步规范，投入200多万元增加计量仪表，完善计量体系，建立和健全投入产出体系，修改制定各个职能部门的职责等，所有这些基础工作都保证了预算管理工作的顺利进行。 ⑥ 经济指标、技术指标分解比较彻底，使最基层的员工都切实感受到预算管理的压力。如技术指标已能根据实际要求分解到各车间、班组，经济指标也分解到最小限度，这也表明预算管理尤其在生产系统方面取得了显著的成效。 ⑦ 集团开始进行管理信息系统建设，股份公司开发出全面预算管理软件，便于完善预算编制和控制程序，使公司预算管理工作走向规范化、系统化。 ⑵. 存在问题分析 预算管理没有加强对原料处、供应处的考核，其他责任中心对这两个单位的反映较大。由于其他责任中心（尤其是成本中心和模拟利润中心）的主要材料采购控制在供应处，因此采购价格的高低直接决定这些责任中心预算的完成情况。而预算管理并没有对采购价格进行控制，致使采购价格分歧较大，建议各责任中心和供应处共同决定该责任中心的采购价格，采用比价采购，对供应处的考核也应将完成采购数量和控制采购价格同时考虑。另外，原料成本占股份公司总制造成本的比重很大，对原料采购的价格、品位、数量及采购成本应严格预算和控制。目前，股份公司在责任中心划分中并没有将这两个部门包括在内，是否考虑在以后预算管理中放在“利润中心”重点考核。 股份公司内部并未形成一个较为完善的内部市场体系，预算考核基本采用同一形式的承包制来签订合同书。这种方式对完全意义上的成本中心（如动力分厂、收尘车间、供排水车间）是卓有成效的，但却无法合理反映模拟利润中心的利润实现情况。给人的感觉是各责任中心是在完成预算承包任务，都在为控制成本、费用而努力。这种方式使内部市场机制作用无法正常发挥。 没有建立合理的内部转移价格体系，这与第二点是密切相关的。目前主生产系统中间产品的转移价格定价是由财务部完成的，各责任中心对这种价格并不很关心，甚至算出内部利润大幅波动也不在乎。其主要原因是对责任中心的考核并没有按转移价格来计算，转移价格制定也有不合理性。预算管理的目的并不是简单地控制成本，使企业的资源得到合理配置、实现企业利润最大化才是根本目的。 责任中心的考核主要是总量考核，没有实现单位成本（费用）考核，考核基数也没有与产量挂钩。按照预算管理理论，随着产品产量的提高，允许成本费用总额有一定程度的增加，只要其增长幅度按可比性原则小于产量增长幅度，即认为预算执行有效。通过调查，我们普遍听到各责任中心对此的抱怨，希望引起领导层的注意。实际上，从1999年预算完成情况来看，各责任中心的成本（费用）总额基本上都有所增加，但这并不表明他们完成预算情况不理想。 对费用中心的考核没有实现“横向到边”，管理费用控制不很明显。国有企业的高管理费用是影响企业利润的一个重要因素，预算管理要求对管理费用的控制实行“零基预算”，严格控制到各管理职能部门，