供应链管理（第2版）教学课件作者陈明蔚编著第七章.pptxVIP

第七章　 供应链的组织与控制7. 1 企业组织架构与物流职能7. 2 物流组织的发展 7. 3 企业物流组织的构成和类型7. 4 物流中心及类型7. 5 第三方物流7. 6 第四方物流7. 1 企业组织架构与物流职能随着物流管理和供应链管理在企业中的地位显著提高, 物流组织结构越来越科学化、 效率化。 传统的企业组织概念发生了深刻的变化, 供应链在企业运营中的职能也得以体现。 建立了供应链战略联盟, 上下游企业和结成的合作联盟企业之间将克服原有的竞争概念, 取而代之的是新型的合作性的强强合作。7. 1. 1 供应链管理与传统管理的区别(1) 传统管理是基于单一企业的管理, 虽然也和其他企业相互联系, 但是与相关企业的关系是竞争管理, 即“输赢”, 而供应链管理强调的是链上的所有节点企业的“双赢”,以提高整个供应链的效益为目的。(2) 供应链管理更加注重客户需求。(3) 供应链管理更为复杂。下一页返回7. 1 企业组织架构与物流职能7. 1. 2　供应链管理的特点(1) 整体性。 (2) 一致性。 (3) 增值性。 (4) 复杂性。上一页下一页返回7. 1 企业组织架构与物流职能7. 1. 3　供应链管理作为价值结构的管理与整合工具当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争, 竞争由某一点如广告促销能力和终端出货能力提升至企业整合上下游乃至相关价值链的能力。竞争的水平、层次和量级提高, 要求企业提升内在的资源与外在资源的整合力, 提升综合竞争优势, 竞争不再是一招一式的技巧, 而是整体。整个价值链的整合要基于三个效率:(1) 点效率, 就是价值创造上的效率, 要找到企业价值创造的成功关键点。(2) 线效率, 即各个价值点之间的衔接, 要缩短时间和距离并实现协同, 解决速度、质量和成本问题。上一页下一页返回7. 1 企业组织架构与物流职能(3) 价值链的几个板块之间的有效协同问题。整合的目标是使价值链的距离最短、运速度最快、 整体效率最高。采用新供应链战略的企业则重视提高消费价值,他们通过业务活动的整合与重组积极创新: 一方面通过终端获取需求信息, 协同进行产品的设计, 提高给予顾客的利益; 一方面降低整个供应链成本, 降低售价, 从而大幅度提高产品和服务的消费价值。如戴尔公司就是个人电脑行业的价值创新者。 戴尔公司发现了大批量生产和个人 DIY 在消费价值上的缺陷, 大胆进行直销的探索, 摸索出简捷的一对一直接订购方式, 向顾客直接销售定制的个人电脑, 同时成功地建立了快速灵活的生产系统以作为支持。 新的直销方式能够为顾客提供更多的利益, 同时, 该公司渠道和生产体系的变革也降低了成本, 通过消费者的自由选择, 成了个人 PC 的霸主。上一页返回7. 2 物流组织的发展根据美国供应链协会及其他物流协会的研究表明,物流组织的发展大致分为以下五个阶段:第一阶段: 第一阶段大约出现在 20 世纪 70 年代初期。 企业将运输活动与库存、 订单处理过程协调起来进行管理, 同时将采购、 内向运输和物料管理归到一个机构名下以便统一管理。第二阶段: 第二阶段就向发展相对更正式的组织形式开始努力, 企业注重对产成品运输和仓储的管理, 除这两个活动的协调之外, 整个定位为可操作性, 没有一点整合的迹象。第三阶段: 第三阶段指物流活动全面一体化阶段, 其内涵既包括实物供应, 又包括实物分拨。下一页返回7. 2 物流组织的发展第四阶段: 人们将现在所处的第四阶段称为供应链管理阶段, 此时的物流组织不仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化, 还包括生产过程中的物流活动, 也即处于第四阶段的企业认为物流包括发生在原材料采购、 生产过程以及最终到达用户手中这一过程中的所有活动。第五阶段:第五阶段就是对整个供应渠道中各独立法律实体之间的物流活动进行管理。上一页返回7. 3 企业物流组织的构成和类型7. 3. 1 功能型组织结构功能型组织是比较传统的物流组织, 如图 7 - 1 所示, 这是个现行的功能型组织结构( 是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的)。 该组织结构一般根据人们共同的专门知识、 经验或使用相同的资源而将其组合在一起。 对大多数企业来说, 功能型组织结构有下列职能部门: 市场部、 财务部、 研究与发展部、 人事部等。多层功能型组织结构 ( 见图 7-2) 的企业是以产品、 服务、 地理或加工过程等不同的方式组织的。 该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。 该组织结构突出对业务领域的强调, 即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制, 便于衡量不同领域的经营情况, 能够使企业高层关注战略问题, 对提高综合管理能力有很大的帮助。 该结构的缺点是集中化与非集中化不易