标准工资结构及调整的方案的设计的报告.pptVIP

夏新公司人力资源管理项目标准工资结构及调整方案设计报告 汇报及议程内容 目前夏新薪酬体系中存在的最大问题回顾： 标准工资水平明显低于行业水平，从外部吸引业务骨干和中高层人员困难 标准工资区间狭窄，不能区分开同一职位不同业绩表现的员工薪酬。薪酬晋级通道严重堵塞 由于没有客观的业绩评价体系，高奖金浮动的结果带来了严重的拍脑袋和随意性 由于没有绩效目标体系的牵引，事后的高奖金不能引导员工去明确地追求高绩效 由于没有明确的分配规则和标准，不能通过评价与分配机制及时激励和发现人才 设计思想介绍： 满足人才竞争策略需要 以家电行业75%分位线作为14级以下工资等级设计的参照系 以高科技企业、标杆企业的工资水平为参照系设计15级以上标准工资结构 支持发展战略，解决夏新原工资体系结构性问题 改变原结构不合理并缺乏弹性的问题，使各职位的价值回归到市场线 新的标准工资体系能适应夏新的战略发展，并能解决4－5年工资调整问题。 夏新标准工资等级表介绍 夏新标准工资等级表介绍（续） 一、年度调整 每年七月，公司根据企业绩效和市场薪酬水平对薪酬政策进行检讨，并决定薪酬调整的政策。调整包括向上调整和向下调整。调整依据以下几个方面： 根据公司经营效益决定公司的薪酬浮动系数，－－即公司调薪系数M。 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，－－即组织调薪系数D=M×Q。 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。 个人绩效评估等级与薪酬等级调整对应比例关系表介绍 根据绩效考核设计项目经验以及实际操作，我们建议个人绩效考核采用分数换算成等级的方法执行，并且等级A、B、C、D比例分别控制在：A：10%，B：40%，C：40%，D：10%。 二、现有人员套薪与实际调整 确定每个任职者的职位等级 根据职位评估结果确定其职位的职位等级； 个别未进行评估的职位进行内插。 确定每个任职者年度综合考核成绩 根据“绩效成绩、任职能力、工作态度”三要素确定年度考核成绩； 各部门严格按A、B、C、D比例确定考核等级。 根据考核成绩、任职能力、原工资区间进行具体的薪酬调整 三、其他类型的调整简要介绍 转正调整 对实施有转正期的员工，标准调整幅度20%左右，区间在10%―30%。 异动调整 组织性转岗原则上工资水平不做调整，或者根据组织需要做适当的调整；其他内部调动，按新岗位薪酬等级进行重新定薪，实行易岗易薪的原则。 月工资、总现金收入前后薪酬结构对比图示 不同类型人员薪酬测算 见附件 生产系统的人员薪酬结构与调整方案介绍 见文本文件（WORD）正文内容 夏新公司人力资源管理项目激励体系（奖金方案）设计报告 汇报及议程内容 夏新公司现有奖金分配方案类型 夏新现有奖金激励方案的类型 短期激励方案 季度奖金分配计划(现金） 中长期激励方案 利润分享计划 年度业绩奖金与分红 持股计划 针对绩优员工等核心业务骨干及中层以上管理人员的现股激励计划 中高层管理者、业务骨干投资基金管理计划（鑫阳公司入股) 我们认为：奖金的有效激励作用始于制定明确的战略经营业绩目标，并依靠完善的业绩考核管理体系作为绩效贡献确认的保障。 奖金的激励政策一定要和业绩评估紧密结合 最大限度的提高员工工作绩效、士气和忠诚度 寻求组织内部薪酬水平的公平性 根据个人能力与绩效论功行赏，易于沟通与体系维护 根据夏新的实际需求，我们认为，适合夏新的奖金激励方案主要包括现金（业绩奖金）与现股激励分配方案，实现短期激励和长期激励的有效结合。 我们认为，支持夏新公司快速发展的业绩奖金与业绩关系曲线应具有总量可控，易于计算，同时更要有激励员工持续向挑战性目标努力的效果 奖金激励的发放与业绩成绩关系曲线示意 根据各系统原有薪酬奖金分配实施办法与夏新公司的实际情况，我们确定了不同人员奖金基数与标准工资的比例关系： 为了更好的说明奖金激励方案，有必要对一些符号含义与公式做介绍 公司业绩奖金总额计提计算公式说明： TP 预算奖金总额＝ ?PPi(公司所有人员奖金基数的总和）= ?DPi(所有部门奖金基数的总和） TB 实际可支配发放的奖金总额*(按照净资产收益率完成情况确定） 计算公式TB＝S0×K0+S1×K1 TB：本年度股份公司奖金总额 S0：完成净利润指标部分 S1：超额完成净利润部分 K0：针对完成净利润指标部分的奖励系数，具体由董事会决定 K1：针对超额完成净利润部分的奖励系数，K1 K0 ，具体由董事会决定 T 应发业绩奖金基数T=预算业绩奖金TP×【1＋2.5%(实际业绩分数－100）】 T与TB的关系 当应发业绩奖金基数T大于TB时，以TB为公司奖金包基准并发放 当应发业绩奖金基数