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精心整理 第 5 章 组织结构 5 ．1 组织结构分析 5 ．1．1 组织结构特性 组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来 决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。 复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵 向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。 正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少， 其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可 以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化 集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下 而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定 权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5 ．1．2 组织结构设计的程序 确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没 有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综 合分析组织外部环境和内部条件的基础上， 合理确定组织的总目标及各种具体的派生目 标。 确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按 其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳 动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务 流程优化。 确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教 训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相 近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 配备职务人员 根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职 的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 2019 年－ 9 月 精心整理 规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责 任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和 部门及其负责人适当的权力。 联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及 它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来， 形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系 要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种 决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策 子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者 是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心， 采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人 和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织 的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合 理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次的。有权威的指挥 系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。 参谋子系统 参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。各 职能或参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。设计参 谋子系统，要根据实际需要，按照专业分工的原则，设置必要的职能或参谋机构，并规 定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理