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招聘中的常见问题 A、 忽略应聘者重要资料的收集。 B、 错误理解应聘者的资料。 C、 忽视应聘者工作动力与企业需要的配合，而只看重应聘者的工作技巧。 D、 未能将各项能力考评组成一个贯彻的整体。 E、 使应聘者对选拔过程产生不良好的印象。 F、 面谈者个人偏见及定型的看法。 G、 面谈者急于对应聘者作出判断。 H、 单纯依赖面谈作出选拔决定。 、 面谈者之间缺乏有效沟通。 J、 面谈者无有效、完整的笔记。 K、 被应聘者某些特征影响，以偏盖全。 L、 尽快填补职位空缺的压力会影响对应聘者的判断。 面试指南 面试前面试者应准备 A、 确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包括：教 育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能与行为能力指标、特 殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。 B、 关注应聘者简历中：工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并 无进展；工作经验、资质与招聘职位需求的切合程度；简历中不连续（中断学业或就 业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。 C、 面试者应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问： 公司当前的经营状况和远景规划。 招聘职位的工作范围和具体职责，了解职务说明书内容。 招聘职位的薪酬福利 及职业生涯发展等。 电话面谈 A、 电话面试前列出询问要点。 B、 说明公司名称和本人职务，询问对方是否此时方便商讨招聘，并说明从何处获得应聘者资料。 C、 考察应聘者工作动力（兴趣、择业倾向、工作环境、工作地点） D、 核实应聘者期望值（职位、薪酬） E、 目前状况（当前职务或辞职 / 辞退情况、户籍与现住地） F、 确定面试时间、地点、需携带的证明材料。 G、 电话面试一般不宜超过 15 分钟。 典型的面试程序 A、 欢迎应聘者，向应聘者表示感谢。使面试者与应聘者互相认识，向应聘者解释面谈目的。对应聘者的经验 和成就表示赞赏，并希望知道更详尽的情况，建立起轻松的面试气氛。 B、 介绍面试过程。包括面谈步骤和所需时间。 C、 根据准备的问题提问，记录应聘者回答中的关键点和疑点。 D、 确认简历中教育培训背景、工作经历等内容，并就与招聘职位相关的工作技能和行为 能力方面做问题跟进。 E、 评估应聘者个人职业目标与工作动力。 F、 关注应聘者工作经历中的空白。 G、 避免问与工作无关的个人问题或与应聘者争执。 H、 面试者应引导应聘者回答所用了解的内容，用 80%的时间倾听应聘者的表述。 但要注意适时打断应聘者讲述和回答，保证面谈按既定方向进行。 、 结束面试，并请应聘者就公司和所应聘的职位提问，也可以主动介绍公司和所招聘职位的大概情况。 J、 告知应聘者面试后的安排和通知时间、方式。除非有非常充分的理由，否则不应当场 做出决定。 K、 感谢应聘者参加面谈。 面试技巧 A、 跟进问题 行为事例的问题——要求应聘者就行为提供具体资料。 理论性的问题——如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体情况下做了什么。如果问“你会怎样做”，一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于能力的考核是无效的。 引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是无效的，应尽量少用。 需要跟进问题：应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事例；虽然应聘者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。 B、 做笔记 做笔记的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。 准确的笔记可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊的记忆作出选拔决定。 做笔记时应注意：让应聘者知道你在做笔记、只记下适当的材料（背景资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记笔记而引起不自然的停顿。 C、 建立良好的气氛 维护自尊增强自信。 称赞应聘者的经验与成就。 尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。 不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。 尽量在开始和结束时给予称赞。 不可勉强应聘者承认错误。 D、 调节面谈的节奏 把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部分内容。 订出面谈时间表，控制面谈时间。 多人进行面谈时，应有效分工。 资料评估 A、 分析资料 找出面谈所得的完整行为事例 将所有行为事例适当归纳在有关的能力项下 分析行为事例的有效性 考虑每个行为事例与应征职位的关系、影响程度及发生时间的远近，以评估重要性 运用最重要行为事例，对每项能力作出适当评分 B、 选拔决定 在各项能力评分表上填上评分 评分标准： —5 远超出职位要求 —4 超出乎职位要求 —3 符合职位要求 —2 未达到职位要求 —1 远不及职位要求 —