成功项目管理：怎样规避可预见性风险.pptVIP

高效的沟通 广播交流；一对一的沟通；小范围交流； 沟通是项目经理的最为关键的技能。它是管理项目、指导项目组和满足客户的主要手段。 第十部分 制定计划 不知道你在做些什么，你就不知道什么时候能做完。 制定计划 设计好行动路线是制订有的放矢的决策这一更大概念中的一个部分。人们常犯的错误就是随随便便做的决定或者等到所有选项都不存在了以后才被迫出招。当你有针对性地作出决定的时候，差不多每次都能做出正确地选择。 你必须为项目制定很多种计划。但关键是要能认识到你在管理的项目，而不是计划，不是时间表，也不是一大堆文档。你要实现一个目标并管理好团队，进而管理好客户。 最后，严格遵守计划行事确实很不容易。如果计划中罗列了所有可能发生的事情，并且都做了详细的预案，就非常不错。 第十一部分 未雨绸缪 两个含义：①知道在每个项目中你要面对什么问题，并学会当问题出现后不要惊慌失措；②学会如何分辨这样的问题以及在发生问题如何应对。 项目开始之前，项目经理一定要把这个问题弄明白，不要急着启动项目。 每个项目必须有一个明确的拥有者。 在项目过程中，需要做出决策，分析得失，调整平衡以及总体方向的把握。只要做出这些决策的人数超过一人，用于决定的时间便会急剧增加。 变轨在这里指的是需要客户或业务拥有者在多长时间内完成某件任务。 未雨绸缪 如果项目投资人要达成项目目标的原因各不相同，这也许问题还不大，但是你必须知道他们难以达成一致意见。 这个问题更偏向于策略方面。作为项目经理应该清楚技能差距的根源在哪。根据不同的原因，你也要做出不同的反应。 某些流程看起来价值低或不适合你的工作，因此你会一带而过，这时你可能要犯错误了。 未雨绸缪 多数项目都想做些复杂的事情。如果不是，他们就不需要项目经理了。公平地说，项目经理的工作之一就是既要限制、也要管理复杂性。 你的项目进度已经落后了。这很常见，而且在预料之中。你的客户或者计划经理为了满足时间进度，他们要求你必须加快速度。加班或者砍掉——都会给项目带来风险。你要做出透明和有的放矢的选择。 这些可预见到的问题涵盖了项目的各个方面，从客户管理和参与，到团队管理，最后到如何提交产品。 第十二部分 建立度量标准 每个项目通常都会有一到两个顶层度量，你要为实现它们而努力。这些度量一般是利润率、ROI（投资回报率）、客户满意度，或这一类的度量。从业务的角度来看，无论你是用什么样的机制来实现目标，哪怕不是最佳实践也无关紧要，因为这些机制扩展了项目的目标。 从根本上说，项目管理的KPI是可量化的。可用于测量项目健康与否的度量指标。它们提供项目的信息和可视性。无需项目提交任何东西，就可以通过这些指标进行决策。 建立度量标准 ●与组织目标保持一致 ●能够驱动正确的行为 ●基于可被证实的有效数据 ●客户满意度 包括质量和提交速度、合作能力、判断和决策，在解决问题好项目管理最佳实践方面的专业程度。 ●团队满意度 组织内的项目管理是一种谋求各方平衡的行为。你不能总是为了迁就客户而让项目团队吃亏，也不能为了迎合团队的喜好而牺牲客户的利益。 建立度量标准 如果没有任何方式来评估项目经理的工作是否到位，那么计划经理就无法了解项目进行中究竟发生了什么，也不知道在项目结束后如何评估项目经理的工作。 然而，为了测试那些有价值的事情，你使用的KPI必须与组织的目标保持一致。必须能够促进你需要的行为和提高绩效，而且它们的数据源也必须有效和可验证。 在项目管理使用的两个度量指标非常有用——资源使用和挣得的价值。将这两个指标综合运用，虽然不能说十全十美，但是也可以对项目状态有个基本的了解。 项目结束后，需要回答两个问题：客户喜欢再次与你合作吗？以及项目团队愿意与你再次合作吗？ 第十三部分 了解角色 团队成员必须了解和执行的事项：了解项目的需求和目标；执行项目任务；阐明现状。 领导者：领导者应为团队提供指导，并负责交付项目任务。项目领导者应得到项目团队内部和外部所有人的认可。 团队成员：这些人直接对项目（而不是某一项或几项任务）负责，并且会积极管理项目的交付或范围。 团队贡献者：为项目交付一系列任务，但不对项目的成功负责，仅仅交付特定的任务。 了解角色 定义项目中的角色是将一组人变为一个真正的团队的第一步。组建一支高效、表现优异的团队，是项目经理在项目早期自重要的任务之一：成员精诚合作，分享技能与知识，互帮互助，以实现项目目标，并最终让项目获得成功。 在一个项目团队中，成员扮演完全不同但同等重要的角色：职能经理、分析师、开发人员、测试者/审核者以及客户接洽人。 无论团队规模有多大，项目经理都必须决定扮演上面角色的人员以及他们与项目如何交互。 了解角色 你的团队融合了领导者、成员和贡献者。人们了解自己的角色很重要，这样他们才能了解如何发挥自己