慧聪案例分析.docVIP

慧聪的“全员劳动股份制” 背景介绍 民营企业慧聪集团成立于1992年，是国内信息服务行业的开创者和始终领先的商务资讯服务机构。2003年在香港创业板成功上市，成为国内信息服务业首家上市公司。目前已拥有员工4500多人，超过３0家的分支机构、50万家的稳固用户和100万家信息应用用户，在规模、收入、用户量、服务方式等方面被公认为中国首席商务资讯服务商。 由于慧聪在成立不久后就有了丰厚的盈利，因此内部员工便对自己当时的收入和劳务付出反差产生抱怨，没过多长时间，一些人就打着“老板拿钱太多”的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。这件事对郭凡生的震动极大，他开始设想怎么样可以将赚的钱变成奖金工资发下去？这就产生了把70%的分红权给非股东，即广大的普通员工的方案。慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的15％用于分红，其余全部作为发展基金。将70％的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生自身的持股达到50％，按照规定，他名下80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。 然而，员工也不是每个人都理解和赞同郭凡生的做法。1997年10月，慧聪进行了第一次股份制改造。公司按照净资产2000万元针对北京慧聪的80多名主管以上管理人员进行配股，实行买一送一。由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股，有一部分人甚至大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔”。慧聪总裁郭凡生拥有50%的股权，按照规矩可以拿走50%的钱，但在1997年对企业进行第二次股份制改造的时候规定：劳动分红占一半，资本分红占一半，在资本分红中任何个人的分红不得超过10%。 慧聪对各分部的管理，也将这种制度贯彻执行。30多个城市分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务。当有了利润时，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有20%；分公司其他管理人员拥有20%；剩余60%由北京总公司控股。在年终分红上，各分公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红，分公司60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的职工，因为郭凡生认为这些利润是当地的员工创造的。 这种分红制度，从教科书、理论书中找不到理论的依据，而在部分经济学家的眼中这也是一种不规范的股份制。可就是这种从诞生之日起就遭到非议的劳动股份制，已经成为慧聪公司的一项最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。 案例分析 慧聪的案例之所以成功，主要是其创始人郭凡生对几点的把握： 第一，明确了人才对信息技术行业的重要性。对于高科技公司来说，在某种程度上，人力才是真正的资本，大量高科技的核心员工的流失是公司资产最大的贬值。因此承认人力资本是高科技公司持续成长的关键。在这方面，慧聪的“全员劳动股份制”提供了绝佳的范本。 第二，郭凡刚自己持股50%，是公司的决策人，因此，这个制度在起初收到多数股东和董事的反对时，还能得以进行的重要原因之一。 第三，这个制度得到了企业90%职工的支持，因此不论反对者如何叫嚣，在职工大会上，一定是对这个制度拥护者居多。事实上，所有不持股的员工都会乐于接受这样的分配制度，因此，这样也就是利用了不持股只享有分红权的员工的手，来影响股东（前期全部是公司创业元老，后期才引入外部投资者）。这是制度得以贯彻的另一重要原因。 虽然慧聪的做法与股权激励一样，都是以激励员工，促进企业的发展为为目标，但并不是一个完全意义上的股权激励方案： 首先，在全员劳动股份制下，员工并未拥有本企业的股票或股权，只是企业将70%的股票分红共享于普通员工； 其次,相对于股权激励，全员劳动股份制的做法缺乏约束作用，并没有给予员工制定明确的阶段目标。 再者，股权激励的目的更加偏向于为公司的长期发展服务，而全员劳动股份制则更侧重于降低企业人才的流动性； 最后，全员劳动分股份制其激励资金来源于企业的内部，没有充分利用市场的作用，而股权激励的资金来源大多来源于市场。 这种方式存在的最大弊端是损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护，就像一位曾任公司副总裁离职时对郭凡刚所说的：“你搞的股份制是假的，没有实行按股分配，我持有5％的股份，你只给我分1％，这不对。”这种方式也有较大的局限性，比较适用于高科技信息知识类的行业，因为该类型企业，人才、知识已经替代了资本，成为了最重要的物资。