读书笔记《流程革命：让战略落地的流程管理》.pptx

流程革命 王玉荣 葛新红 【著】 让战略落地的流程管理 AMT流程价值系列 01 流程理念 02 03 04 05 CONTENT 06 流程浮现 考核流程的方法 指导具体流程的业务原则 流程细化和优化 基于IT的岗位标准化工具箱 流程变革的推行 流程的持续评估和改进 07 08 道 法 术 器 方向，规定了法的原则 方向的具体体现，规定了术和器的内容和形式 保证法的落实，规定了器的边界与功能 技术手段实现管理目的 思想、观念 制度、规则 方法和手段 软件和工具 01 流程理念 流程的定义与组成要素 流程如何和业务紧密结合 流程如何实现战略落地 流程优化与组织结构调整的关系 流程如何应对内外部环境的变化 流程管理的新理念：BPO 流程的本质 6个要素，以终为始 两个关键要素：客户和价值 流程的客户是谁？ 流程给客户创造的价值是什么？ 客户：使用会议室的人员 价值：为集体讨论和决策提供便利 流程设计：简化使用手续，尽可能便捷 客户：公司 价值：保障公司资产安全 流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全 会议室管理流程 不同的客户和价值体现决定不同的流程 目标性 内在性 整体性 层次性 结构性 动态性 有明确的输出 存在于任何事物或行为中 流程追求整体的优化，非局部优化 流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程 流程的结构表现可以串联、并联、反馈 按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的 流程的特点 流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去 业务流程的形成 不要流水账 多一些维度和属性 使用跨职能的流程图 可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求 跳出流程来识流程 分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系 避免业务活动切分不清 避免业务颗粒度描述不一致 避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家 用现场流程暴露问题 不抽象不美化 一定是实际操作 颗粒度需要足够细 申购—审批—下单—到货—验收—入库 申购是否在电脑上误操作了3次？ 审批是否排队等待了2天？ 是否反复找领导4次？ 下单是否和供应商纠缠2回？ 颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题 普遍描述的流程： 我们需要掌握和了解的问题： 流水账描述，不能体现管理要求和经验 仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清 流程是企业战略实施落地的作战图 战略执行保障体系 以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM 以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划 以业务流程、岗位职责、绩效测评为基础，构建各职能稳定的流程执行层 战略 控制层 流程执行层 支撑层 流程与组织的关系 价值创造模式 组织调整 制定流程文件 如： 哑铃结构 终端为王 集中化-一体化运营 即：高阶流程 即：低阶流程 高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程 流程与组织的关系 流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计 配备流程管理部门，当组织调整后，迅速反应，迅速开展流程、制度、薪酬、绩效、内在业务核心能力、人员技能的连锁调整 流程和组织的调整 组织调整是表面调整，需要匹配流程、制度、薪酬绩效 组织结构调整后，请留出充足的时间给予流程制度薪酬绩效等内在的调整 调整组织后，需要宣贯调整的目的和意义，才能保证手脚和大脑共同作战 01 02 03 04 管控活动根据企业的管控、组织和职责确定 专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计 不断沉淀创新，形成持续改进的机制和文化 流程如何应对内外部环境的变化 建立持续优化机制 定期回顾分析 外部环境是否发生了变化 客户需求是否发生了变化 现有流程运作效率与竞争对手相比如何 随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业 部门摩擦事件是否经常发生 客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中 业务流程外包BPO 外包流程不如内部流程稳定，需打破企业间的壁垒，建立以统一产出服务为导向的价值体系 常见的外包 市场调研 数据处理 人力资源 IT 渠道外包 流程外包关键 02 流程浮现 什么是“端到端的流程” 端到端的流程的分类与表述 从端到端的流程到企业整体流程框架 企业流程的分类分级 盘点企业流程的注意事项 端到端的流程 两头在外 端到端的流程分类 管理支持流程 战略发展流程 核心业务流程 业务全程闭环 从开始到结束 从发起到完成 PDCA循环 什么是端到端的流程 端到端的流程呈现 SIPOC图 向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体 供应商提供的东西 使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值 流程的最终产品 接受输出物的人、群体或流程 供应商（supplier） 输入（Input） 流程（Process） 输出（Output） 客户（Customer） 能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界