人力资源展开略规划与核心人才开发评价体系建设1[1][1]00.ppt

案例：通用电气公司治理结构特征2 董事 委员会 公共责任 委员会 执行 委员会 审计 委员会 技术与 科学 委员会 提名 委员会 财务 委员会 管理发展与 薪酬 委员会 董事 委员会 公共责任 委员会 管理发展与 薪酬 委员会 提名 委员会 审计 委员会 2001年变化 案例：通用电气公司治理结构特征3 代表股东利益的董事会职能表2003年 评选CEO 开发与激励高管 监督运做 风险控制 维护诚信 1，挑选、评估 首席执行官。 2，确定其收入 标准， 3，监督其计划 执行 1，制定高层薪 酬方案。 2，审定公司中层 分配政策， 3，对后备人员 进行发展评估 1，对公司财务 战略，商业战略 与重要行动进行 评估确定。 2，监督执行情况 1，对投资超过 规定标准的进行 ‘评估确定。 2，财务审计，规 避风险 1，守法、道德 诚信。 2，对供应商等 利益相关方制定 合作原则与标准 竞争的  三度空间 示 意 图 竞争 密集区 竞争宽松区 竞争 垄断区 普通的人员 艰辛地生存 优秀的人才 高品质生活 卓越的人物 理想的境界 竞争 个人职业生涯规划_三度空间 通过任职资格体系建立，明确企业核心人员的发展跑道和各层各类人员的任职标准 初入者 有经 验者 监督者 管理者 领导者 业务骨干 专家 高级专家 建立标准 定级评价 渠道引导 晋升体系建立要点 目的： 建立多种职业跑道， 形成管理者队伍， 技术序列队伍 有丰富经验的 专业技术工人队伍 任职资格晋升管理 二级技术专家 资深级技术专家 高级技术专家 一级技术专家 四级技术专家 三级技术专家 等级 必备知识 执行 l????????? 企业文化。 l????????? 目标管理的知识。 l????????? 团队管理和建设知识。 l????????? 绩效管理知识。 l????????? 沟通与激励的知识。 l????????? 财务成本管理知识。 l????????? 组织理论及流程再造的基本知识 l????????? 掌握统计的基本知识。 管理 l????????? 计划与目标管理的知识。 l????????? 财务预算管理知识。 l????????? 团队建设与管理的知识。 l????????? 绩效管理、KPI指标的分解、执行与管理的知识。 l????????? 信息管理知识。 l????????? 组织文化建设知识。 l????????? 流程重组及改进知识。 l????????? 人力资源管理与开发的知识。 l????????? 国家有关法律法规。 经营 l????????? 组织文化建设的知识。 l????????? 战略管理知识。 l????????? 价值链管理的知识。 l????????? 财务管理及资本动作知识。 l????????? 公共关系管理知识。 l????????? 人力资源管理与开发的知识。 l????????? 企业创新管理知识。 l????????? 企业经营决策及风险管理知识。 l????????? 资本运作及兼并重组的知识。 l????????? 国家有关法律法规。 举例：某测控与数管分系统技术人员的成长模式——晋升跑道建立1/2 电 子 学 与 通 信 机 械 工 程 可 靠 性 技 术 测 试 计 量 技 术 计 算 机 应 用 技 术 主任设计师 副主任设计师 主管设计师 设计师 见习设计师 大学电子学与通信专业毕业,分配到测控与数管分系统设计部门工作 在担任见习设计师期间,努力自学计算机应用技术 任职能力增强，晋升为设计师。 积极向同事学习机械技术。并与自己的专业相结合。 成为主管设计师后，又在项目工作中掌握了可靠性技术。 攻下所属分系统设计中最后一门技术难关。 掌握了所属分系统的所有专业技术，因此晋升为主任设计师。 高级技术专家 一级技术专家 二级技术专家 三级技术专家 四级技术专家 初入者 有经 验者 监督者 管理者 领导者 业务骨干 专家 高级专家 标准的建立为员工的培训和晋升指明了方向，同时通过评审认证系列活动牵引员工逐步提高 任职资 格标准 技能标准 与发展 资格标准建立 培训规划 经验成果 建立培训的系统需求 技能要素1 技能要素2 技能标准 与发展 专业知识 专业技能 技能要素3 技能标准 与发展 通过标准建立，为人员培训和能力分析奠定科学量化的依据 知识与 经验 技能 素质 行为 个性 价值观 内驱力 知识结构 学历背景 广度与深度 知识与经验互补 技能结构： 人际关系技能 解决问题的能力 协作能力 信息管理能力 学习能力 其他特殊技能 行为模块 行为要项 行为标准：完成工作 活动的行为总和 建立标准 定级评价 渠道引导 培训体系建立要点 举例：细化形成各层的任职标准2/2 级别