奥迪-能力素质模型(美世-较全面-推荐).pptVIP

* Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Position Evaluation 岗位评估 Performance Evaluation 业绩评价 Person Evaluation 人才评价 为3-P付薪 – 现金 绩效 浮动奖金 职位 参考工资 通过职位评估 通过绩效审核 个人 通过个人考核 实际工资 市场津贴 长期激励 为3-P付薪 – 非现金 职位 绩效 个人 以职位为基础的福利 通过职位评估 通过绩效审核 通过个人考核 补贴 特种福利 非现金奖励 建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间1年以上 成立时间不满1年 大规模经销商 中等规模经销商 小规模经销商 初创期经销商 基本工资（底薪＋现金津贴） 中位 中位 低于市场 低于市场 奖金（提成） 高于市场 高于市场 中位 灵活 福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场 长期激励（只针对总监以上职位） 中位 低于市场 低于市场 高于市场 为岗位付薪,建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 国际职位 评估体系 IPE3 PC 41 PC 55 职级 薪酬等级 薪酬结构 级别 ￥ 公平性/竞争性 分析 根据市场 确定薪酬 水平 程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 现行薪酬结构 ￥￥￥ ￥￥￥ 基准岗位 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别 然后，确定每一级的幅宽 确定从上一级到下一级的中点增加率 右图是一个薪酬结构的示意图 级别 薪酬水平 标准工资 美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估 STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为： 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。 根据经销商规模大小，将经销商分为3类 根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。 根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入×5+维修产值×15 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿； 规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿； 规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。 销售部和二手车部岗位评估结果 服务部岗位评估结果 其他部门岗位评估结果 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定 如何参照市场薪酬水平 美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回归趋势线。 经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据。 经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则自行计算。 总体付薪中等＋ 部分固定薪酬