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第五章 环境分析 企业的本质在其外。 ——彼得·德鲁克 目 录 第一节 环境的构成和特点； 第二节 环境分析的内容； 宏观环境分析 竞争环境分析 第三节 环境分析的方法； 第一节 环境的构成与特点 组织与环境 P70 三、环境对组织的影响 为组织活动提供条件； 对组织活动产生制约； 组织的利益相关者——企业必须处理好与他们的关系 股东、雇员、顾客、供应商、竞争者、 政府、社区、媒体、工会、行业协会、社会团体； 二、竞争环境分析 （一）现有竞争者分析 1、竞争者基本情况  反映企业竞争实力的指标: 市场占有率 销售增长率 产品获利能力 （三）替代品生产者分析 1、哪些产品可以替代本企业提供的产品？ 2、哪些替代品对企业经营构成威胁？ 三、国际环境分析 国际环境要素： 国际政治与经济、关税政策、贸易限制、国际外汇市场、国际货币市场、国际公约和条约、技术贸易、知识产权、多元文化等。 国际环境变化的两大特征： 经济全球化； 地区经济一体化； 当前国际环境 美国金融危机引发全球经济衰退 贸易保护主义抬头 全球环境保护压力增大 第三节 环境分析的方法 一、环境不确定性分析 环境不确定性的两个维度： 环境动态性； 环境复杂性； 评估环境不确定性的矩阵图 二、环境调查与预测 1、调查方法选择 2、调查对象的确定 3、调查表的设计 提问方式； 问题回答的可能性； 问题的准确性、客观性； 问题排列顺序； 4、预测方法 案例分析：安利（中国）发展中的“五停六改” ? 1993年安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，1995年正式投产。在短短的十年里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传令，其间还经受了5次停业、6次营销模式的改变。到2006年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）的知名度为90%，美誉度为83%，产品美誉度80%。安利在中国发展原因在于“转变与适应”。 1998年前安利（中国）沿用美国安利公司的多层次直销模式。当时，当直销这种“新颖的营销模式”从西方及港、台地区传入中国内地后，在经过一次又一次具有“中国特色”的变种后，演变为恶魔般的“老鼠会”，扰乱经济秩序，摧毁社会信用。 为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台《关于禁止传销经营活动的通知》。 紧接着，政府规定，外商投资传销企业必须转为店铺经营。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止工作，一停3个月，每月损失1000多万元。与安利亚太区有限公司的股票在纽约股市缩水20％。1998年安利的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。 之后两个月，中国政府下达通知，准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。当时安利有两种选择，一种是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”。 1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）却成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。 5年之后，安利领先于其他转型企业的业绩证明：由于采用店铺加雇用推销员的模式，安利在中国以最小的代价，保留了自己的核心能力。 2005年9月国家出台《直销管理条例》，为适应《直销管理条例》，安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。 经过一年多过渡，2006年12月1日，安利（中国）获得了国家商务部批准的直销经营许可证。进入了一个全新的直销业务模式，即通过安利销售代表（直销员）、直营店铺和授权的服务网点等渠道，为广大消费者提供品质卓越的多元产品，销售代表（直销员）可以在公司核准活动地区内的非固定场所向消费者销售产品。 如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅50%的业界“大鳄”。 安利(中国)副总裁黄德荫说：“适应市场环境的需要、配合政策法规的要求，都是企业发展所必须遵循的原则。” 安利近年已经做出了迎合市场和中国消费习惯的一系列举措：作为直销业的鼻祖，安利（中国）一改直销企业不做或极少做广告的惯例，请奥运冠军、影视明星代言，在荧屏报纸频频露面，在城市高架道、小巷上迎风招展，广告投入已占销售额的1.5%；与传统直销不同，安利遍布全国各地的140家店铺，明