美国耐克公司与OEM.docVIP

这篇文章正是探讨耐克的经营模式.请参阅! 耐克运营模式难掩“中国造”差距 在现代企业里，制造不再是产生高附加值的地方，相反，它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克、戴尔、GE采取了“哑铃式”结构，它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式结合外力进行整合弥补。 中国制造业的发展虽然越来越不容世人忽视，但“中国造”与“美国造”、“欧洲造”在结构形态上存在着巨大差距。 中国制造企业目前大多还处于“橄榄型”，即企业发展是沿着技术开发——生产——市场营销的结构无限膨胀，并将核心放在生产上（例如，格兰仕就反复宣称，要做微波炉和空调的“世界工厂”）。与此相对照，欧美的企业追求的是一种“哑铃型”的结构，即“哑铃”的一端是研究开发和技术创新，另一端是市场开拓和品牌营销，中间细长的部分是产品的生产制造。技术创新和产品研发以及对市场的掌握是企业增值较大的部分，生产制造则是增值很小的部分。从某种程度上讲，发达国家热衷的所谓知识经济，就是实现这种“哑铃式”的结构。 耐克：超级品牌运营商 典型的“哑铃式”结构的企业如耐克，是没有制鞋车间的鞋业公司。曾经有这么一个时代，运动鞋就是运动鞋。但是，耐克品牌的出现，使鞋的作用发生了变化。耐克用“just-do-it”来说服跑步者，贩卖的是个人的成功；消费者愿意为它付出额外的钱，是因为这个品牌似乎代表了一种生活方式或者生活理念。耐克利用人们的情感需求一如它利用人们想要消费的欲望。 耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是品种最全的跑鞋供应商，但许多品种型号特殊而需求量较小，因而耐克公司设计了被人们今天广泛认知的“耐克模式”：把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上（它们的附加值较高），具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。 耐克公司的经理们坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给不知名的生产商，要求它们根据耐克的标准体系和设计要求进行生产，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。 耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式：只有一千多人，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。 从创业开始，耐克公司就非常重视研究开发和技术革新工作。耐克公司对研发的重视，突出地表现在它雇用了数百名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观，对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。 在运动鞋的竞争中，耐克公司无疑跑在了鞋业发展的最前沿，凭借其品牌的强大威力，耐克又成功地跨入运动服饰市场，最终转变成优美体型和健康活力的象征。接着，耐克公司又采取一连串行动，将自身定位为运动生活型公司，巧妙地利用著名人士，如篮球明星迈克尔。乔丹和高尔夫球星泰格。伍兹，与他们签约使用耐克产品，从而使消费者把自己的生活与这些名人联系在一起，效仿使用耐克产品。 耐克公司的营销手法很高明，包括发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志（这种标志叫做Swoosh，意为“嗖的一声”）；制作让人产生无限遐想的传统广告；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况；在内陆城市兴建篮球场；向中学捐赠整套耐克产品等，动用各种宣传方式不断塑造品牌，让更多人成为其创新时髦产品的追逐者。 同时，耐克公司还利用其品牌投资于零售业（“耐克城”）和职业运动团体（购买一支巴西足球队），通过这一系列的举措，耐克更加贴近了消费者，并且占有了市场份额，保持了高档的价格。这一切的结果是，耐克获得了史无前例的好市场。有了品牌，有了市场资源，OEM厂商并不难找，但超额利润都会流向耐克。 虚拟经营 可以说，耐克是以品牌经营为核心的虚拟经营模式的集大成者。所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。就是说，企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地