2014管理学原理-第一章.ppt

管理要素是指管理者为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理对象，即管理的客体。 管理要素通常概括为 7M Man（人员）、 Money（资金）、 Methods（方法）、 Machine（机器）、 Material（物料）、 Market （市场） 、 Morale （士气） 二、管理者的类型 1.按管理者承担的责任和权力划分 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 （督导人员） 直接指挥作业人员日常作业，不会指挥其他管理人员 将高层制定的目标转换成较低层管理者可执行的目标，指挥基层管理人员或操作人员工作 负责确立组织的目标及影响全体成员的重大决策，并计划未来的发展方向 返回 一线员工 基层管理者 玫瑰，行政经理，向李斯特报告 中层管理者 李斯特，人力资源总监，分管人力资源及行政，向中国总裁报告 高层管理者 何好德　――中国总裁，向亚太总裁报告 不同组织层次的管理人员在管理职能实践上存在着明显差别 表1—4 不同层次的管理者的时间分配 高层管理者 中层管理者 基层管理者 计划 组织 领导 控制 管理者在四种管理职能上所花的相对时间 2.按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同划分 综合管理人员 职能管理人员 三、管理者的角色 60年代末期，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。 明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，这10种角色又可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 决策制定角色：企业家 、混乱驾驭者 、资源分配者 、谈判者 信息传递角色：监听者 、传播者 、发言人 人际关系角色 ：挂名首脑 、领导者 、联络者 四、管理者的技能 美国的管理学专家卡特兹(Robert L. Katz)在1955年发表的论文《有效管理者的技能》一文中，针对管理者的工作特点，提出了技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、和概念技能(conceptual skill)的概念。 管理者的技能 基 本 技 能 含 义 内 容 技 术 技 能 指管理者熟悉和精通特定专业领域知识的能力 专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度 人 际 技 能 指管理者在部门内以团队成员身份有效率工作的能力，以及使部门内成员相互合作的能力 观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等 概念技 能（构想技能） 指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力 高层 中层 基层 概念技术 人际技能 技术技能 案例分析：小郭的成长 学工商管理专业的小郭，大学毕业就到某机电公司工作。公司给他安排的工作是液压装配车间主任助理，负责车间的质检和监督工作。由于对液压装配所知甚少，在管理上也没有实际经验，所以他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面，他仔细参阅部门所订的工作手册，并努力向书本、向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面，车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作。经过半年多的努力，他已有能力独担液压装配的车间主任工作。可是，当时公司并没有提升他为车间主任，而是在他工作刚满八个月的时候直接提拔为装备部经理，负责包括液压装配在内的四个装配车间的领导工作。 他当车间主任助理，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强：而当装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，还必须协调处理四个装配车间之间的关系。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理后不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时了，因为公司又安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，于是，他又花了大量时间去修订工作手册，使之符合实际。在往后的工作中，他发现，仅仅靠个人的力量不够，因为车间的工艺设备经常更新，于是，他开始把一些工作交给助手去做，教他们如何去完成