MIS 第12章 提高决策水平.pptVIP

第12章 提高决策水平;案例：美国东山户外有限公司探索出更优的决策方法; EMS既可以继续使用过时的管理报告系统，也可以使用昂贵又费时的大规模全面数据库。然而，它选择了采用商务智能方案，从传统系统中提取、重构和分析销售和营销数据。之所以选择Information Builders的平台，是因为这个工具易于操作，而且能够从多个不同的信息源整合数据。 按照这种方案，首先要输入大量由销售店和传统系统提供的数据，聚集成数据集市，然后其中的信息被转移到一系列的执行仪表板中，使公司中有???限的用户能够看到这些信息。决策者可以快速浏览整合起来的关键绩效指标，例如销售、库存和利润率，或者仔细了解特定交易的细节。由于能够更加容易地得到信息，EMS的管理者在增加销售量、分配资源和推广最优的做法等方面做出了最佳选择。;12.1 决策和信息系统;决策分为结构化、半结构化和非结构化三种。非结构化决策是指那些需要决策者做出判断，给予评价，并拥有解决问题的洞察力才能做出的决策。每个决策都是新的、重要的和非常规的，决策过程不需要所有企业成员深入了解和表决。 相反，结构化决策是重复性的、常规的，决策者可以遵循一个明确的步骤去处理它们，以实现高效率。介于以上两种决策之间的是半结构化决策。这种决策需要解决的问题中只有一部分可由通常采用的程序提供清晰的答案。总之，结构化决策出现在组织的中层和运作层，而非结构化决策在公司的高层更常见。;决策的过程;管理者的角色分为3种：人际关系角色、资讯角色和决策角色。虽然决策支持系统能够让管理者和员工做出更好的决策，采用此系统的收益大于投资。但是，信息系统不能提高组织中所有种类决策的水平。因为有部分工作还是要依靠管理者自身的管理经验和智慧来完成，信息系统无法替代管理者作出所有决策。;信息系统不能帮助管理者扮演所有工作角色。即便在系统可以起到 作用的时候，对它的投资也不总是能收到良好的效果。这其中有三 个主要原因： 信息质量、管理层过滤和组织惯性和政治 （1）信息质量：高水平的决策需要高质量的信息，如果无法获得高质量的信息，比如精确而丰富的数据库内容，则决策的水平也会下降 （2）管理层过滤：管理者通过一系列过滤机制获得信息，了解他们周围的情况，从而有选择性地将注意力集中在某些特定的问题及其解决方法上，各种先入??主的观念会让他们拒绝接受那些不符合“常理”的信息。 （3）组织惯性和政治：组织是能力受限，不能决断的官僚机构。在环境变化、公司需要采取新的经营模式以保证生存时，其组织内部就会出现强大的阻力，阻止变革。因此公司的决策常常是各个利益集团互相妥协的结果，而非解决问题的最佳方案。;12.2 决策支持系统;电子表格的数据透视功能非常强大。数据透视表（pivot table）是一个表格，它一目了然地全面展示了两个或多个维度的数据。Microsoft Excel中的数据透视表功能通过自动抽取、组织和汇总数据，使分析数据库变得简单，从而进一步辅助决策。;数据可视化（data visualization）工具用图表展示数据，帮助用户在大量数据中发现其中的模式和关系。如果仅仅使用传统的文本列表，就很难达到这个目的。;客户决策支持系统 (customer decision-support system,CDSS）是帮助现有客户或者潜在客户做出决策的系统。;12.3 主管支持系统（ESS）与平衡计分卡架构;“平衡”是指以下4个方面的平衡：1、长期与短期目标 2、外部计量（股东、客户）与内部计量（内部流程、学习与成长） 3、结果与动因 4、客观与主观 一旦顾问和高管建立起平衡计分卡，下一步就是针对每个关键绩效指标自动地把信息流传送给行政人员和其他管理者。不夸张地说，有成百上千的咨询和软件公司可以提供这些功能。一旦系统开始运行，它们就被称为“主管支持系统”（ESS）。 ; 罗门哈斯公司（Rohm and Haas）是一家总部位于费城的化工和特种材料公司，拥有13个业务单元，每个都独立运作，使用300多个迥然不同的信息系统。为了纵览整个公司的绩效，它采用了一系列的网络仪表板。这些仪表板都使用SAP公司的工具，以及企业系统和企业数据仓库。 管理层确定少量关键绩效指标，提供高水平的测量数据，并且把信息发布到仪表板。关键绩效指标可以分解为几个部分。比如，毛利润的指标就可以分解为销售额及销售成本。管理者可以深挖数据，看到销售成本是基于生产和原材料成本产生的。如果原材料成本有问题，那么系统可以帮助管理者进一步深挖，找到每种原材料的成本。;案例：通过支出可视化软件改善商务智能; 要保持竞争力，保持公司与信息技术的同步发展是十分重要的。 新商务智能（BI）的应用使各个公司能够???约上百万美元，更不用说 在市场中占有领