卓越品质管理与改善实战技法.pptVIP

P 引入课题方式 D C A 7. 确定对策及实施 8. 分析对策效果 11. 反省及后续计划 10. 事后管理实施 9. 对策标准化 1. 选定改善课题 2. 制定推进计划 3. 现状问题把握 4. 分析原因 6. 决定改善思路落 实先行改善案例 5. 设定改善目标 P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action) 遵循PDCA工业化思维，推进品质课题改善 改善团队：成立跨部门团队解决问题（团队照片） 推进组织：采用组织图形式 本次课题由各车间主任和部门科长全权负责，设立一名常务副组长 工作流程的相关部门人员参加 职责分工 详细描述各成员在课题推进中的职责和分工 明确该成员负责PDCA过程的哪项具体工作 总体推进计划 采用甘特图形式管理课题的总体计划 细化和明确每个项目的开始与完成时间 明确每项工作的负责人和跟踪人 课题组长定期召开小组活动，评价工作完成进度，并且做好会议记录，明确具体事项的完成时间及责任人 如何成立改善团队 现状调查：改善思路的源泉 上限 下限 制造不稳定 上限 下限 制造稳定 管理与改善 品质管理与改善的本质 产品生命周期品质管理的三个阶段 第一阶段：设计、生产准备阶段 策划 → 设计 → 试做准备 （品质规范、性能、成本之确定） 第二阶段：批量生产阶段 制造 → 检验 → 出货 （品质规范、性能、成本之实践） 第三阶段：销售服务 销售 → 售后服务 → 使用后处置 （实现利益） 工厂 工序保证 （7） 检查系统 （8） 全体系统 （13） 品质管理系统总述 № 项目名称 导入日期 现在状态 代表程序 1 品质方针和品质目标 2 责任和权限 3 品质体系 4 品质文件管理 《MQM文件管理程序》 5 品质记录管理 6 内部品质监察 7 管理项目 8 品质改善 9 4M变更管理 设计变更、工艺变更等 10 异常发生时的管理 11 纠正和预防处置 IQC、FQC、工序内、市场 12 外协管理 来料质量、检查一致性等 13 量产性评价(并行开发) 全体系统（13） № 项目名称 导入日期 现在状态 代表程序 14 作业指导书类的编制 组装、QC管理工程图等 15 作业指导书类的改定 16 作业的实施 17 再生材料的管理 18 设备和工装夹具的管理 设备管理、模具管理 19 批量的管理和识别 20 工序过程控制 生产部作业管理程序 工序保证系统（7） № 项目名称 导入日期 现在状态 代表程序 21 检查点的设定 检查点设定程序 22 检查规格书的编制 检查指导书(品检站、抽检) 23 检查规格书的改定 24 检查严格度的调整 25 检查状态 26 批量的管理和识别 拆包抽检产品识别 27 检查设备的管理 28 安全规格零件的管理 检查系统（8） 供应商 零件检查 配料 热压 雕花 机加工 总装 涂饰 包装 出货 总装品检 涂饰品检 包装品检 成品抽检 客户 产品设计阶段 设计决定品质 品质的稳定70%来自优良的设计！ 按设计要求进行批量生产 供应商 零件检查 配料 热压 雕花 机加工 总装 涂饰 包装 出货 总装品检 涂饰品检 包装品检 成品抽检 客户 内外部 供应商 原则一：不等方程思维 原则二：作业标准思维 原则三：纠正预防思维 原则四：源头保证思维 原则五：规范一目了然现场 品质管理最基本五原则 供应商 要求 公司 要求 1.不等方程思维 来料≥制造过程≥成品检查≥客户要求 客户 要求 公司 要求 客户 要求 供应商 要求 正 误 公司要求 供应商要求 2.作业标准思维 正常作业＋异常作业 没有标准的作业是不可靠的 (口头指示、凭经验指导都不可靠) 异常：不良品、来料不合格、拆包等。异常存在屡有发生，也要对该异常发生时处置方法标准化 3.纠正预防思维 犯错误不可怕，怕的是犯重复的错误! ---毛泽东 对于问题，只有满足“三真”，才能实现纠正预防的目的 1.真正的原因 2.真正的对策 3.真正的有效 4.源头保证思维 源头是哪里？ 后道工序是客户，前道工序是供应商 6S问题的核心是？ 不符合整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全要求的问题？ 不符合6S评分表中要求的问题？ 不符合6S活动手册中规定的问题？ …… 物的管理和人的行为没有“三定三要素”作为依据！ 5.规范一目了然现场维 1、工业化思维模式 2、快速品质解析法 3、焦点课题实施方法与技巧 4、如何做到真正的对策有效 5、品质课题案