普华永道_营销管理体系设计模块培训教材.pptVIP

代理商的调整 通常代理商队伍按照年度根据经营情况进行调整 渠道体系调整 代理渠道管理 代理渠道发展 渠道体系规划 渠道调整的时机渠道调整通常是厂商调整销售策略时采用的重要方法，一般来说厂商通常利用新产品推出、代理合同续签等时机调整销售渠道的数量、结构和等级。对于BOE而言，渠道建设尚处在初期，代理调整相对会比较频繁，在产品逐渐稳定以后，渠道调整可逐渐减少 渠道调整需要注意的事项 渠道调整需要由BOE有计划的主动完成，而不是出现问题被动调整 由于存在信用、存货和返点等问题，渠道调整需要慎重 渠道调整必须相关部门协调进行，以免造成公司的损失 渠道调整与品牌建设厂家对渠道做强有力调整的条件是产品在市场上有强烈的需求，这要求BOE的市品牌工作必须及时配合渠道建设进行。在近期，BOE由于品牌实力尚不强，渠道调整宜因势利导，不宜幅度过大 对于销售业绩优秀并且销售能力允许的经销商，在条件允许时可以申请成为区域分销商 渠道建设与管理部 代理商 营销中心 销售大区 营运管理部 经营财务部 代理级别提升申请 评价 返回通知 代理商升级通知 批准 财务处理 物流处理 通知备案 不合格 合格 渠道通知 渠道内其他代理商 合同变更 大区意见 核对数据 核对数据 营销体系的调整流程--代理级别提升 评估通知 营销体系的调整流程---终止/降级 渠道部门 代理商 营销中心 违规操作/未完成销售任务 销售大区 营运管理部 财务部 限期整顿通知书 整顿结果 评价 取消警告 终止代理资格/代理降级 批准 财务处理 物流处理 通知备案 有效 无效 合同终止/变更 大区意见 修改公司渠道数据库 对于销售业绩不能达到要求的分销商和代理商，可以经过一定的程序降低其代理级别或终止其代理资格 检查该代理商的交易状态，确定应对策略 4.渠道主要流程小结 相关部门在代理渠道主要流程中的职责 销售统计报告 奖励体制 建立和维护代理商数据库 销售预测 营销中心 产品事业部 销售大区 销售经理 渠道建设与管理部 营运管理部 渠道价格体系制定和维护 回款管理 销售区域协调 协调大客户和区域销售 价格体系的制定和维护 培训和技术支持 销售统计报告 培训和技术支持 代理商之间的平衡 销售预测 市场信息反馈 代理定期访问 培训和技术支持 品通总部 公司价格体系的制定 货物退回 各自的销售目标 确定代理发展的规模和形式 代理合作意向 代理权限确立 代理商升降级制度 代理资格的终止 确定总体销售目标 事业部协助各项产品的销售目标的制定 代理资格审定 代理合同签定 交易发生 代理商升降级制度 代理资格的终止 审批代理商升降级 审批代理资格终止 确定总体销售目标 渠道体系调整 代理渠道管理 代理渠道发展 渠道体系规划 5.系统集成项目管理流程 系统集成项目管理流程 系统集成项目的管理流程与渠道销售产品的渠道管理存在很大的区别，涉及的产品包括智能卡系统和专业电脑系统，其管理方式类似于项目管理，贯穿于项目进行的全过程，主要流程包括： 项目验收和售后服务 项目实施 项目深化设计 项目招投标管理 项目立项 系统集成类产品的销售由于其项目自身的特点,决定了将采用BOE自己的销售大区和相应的产品事业部/中心直接管理的方法,目前情况下还不适于借助其它销售渠道进行,因此涉及的产品销售流程采用需要单独设计. 目标客户 分销商/零售商/最终用户 系统集成商/工程甲方 提供的产品 多为单独产品，产品标准化程度高 为多种产品的组合，需要按 不同工程定制 利润来源 以产品硬件利润为主 售后服务为辅 增值服务利润常常大于硬件利润 供应商 通常比较单一 需要协调复杂的供应商体系 销售方式 多针对下游渠道；资金回笼迅速，依赖市场宣传 多针对工程甲方，资金周期长 依赖行业案例 客户的特点 种类多样化 常常带有行业特点 消费/商用类分销产品 工程及系统集成类 项目立项 项目立项过程是销售人员接触和建立项目的最初过程，主要对大量的项目信息进行第一步的衡量和筛选 潜在客户 销售代表 智能卡系统中心专业电脑事业部 项目信息 项目评估 可行性研究 组成项目组 形成项目概算 经营财务部 项目洽谈 立项 是 否 放弃 项目招投标管理 项目立项之后，确定的项目组将围绕项目需求进行初步设计和招投标工作 客户 项目组 智能卡系统中心专业电脑事业部 经营财务部 设计要求 初步设计方案 审批 方案/报价 资金保证(投标保证金等) 商务洽谈/投标 同意 是 否 合同签订 成功 是 否 项目深化设计 项目合同的签订仅仅意味着项目的真正开始，首先进行的工作就是项目的深化设计 客户 项目组 深化设计要求 合同内容 深化设计 修改意见 实施方案 方案审核 经营财务部 项目资金管理方案 投标方案 项目实施 作为系统工程的核心内容，项目实