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CPS推进方法介绍 长安汽车 2010年9月2日 工位平衡图 903 907 有价值时间 无价值时间 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 因为要承担的 焊点多 新线建线初期, 在分布焊点时 不合理 因为此工位操 作焊枪时间较多 为什么907工位有价值时间长 为什么操作焊枪时间多 为什么此工位承担焊点多 对策:对现有工位分析,对焊点进行分流 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 903 907 有价值时间 无价值时间 903 907 改进前 改进后 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 改善前 改善后 改进前后主线各工位作业时间对比 3、同步化物流——仪表台板分装线打包物流 减少拿件时间 减少线边库存 改善前后效果对比 3、同步化物流——仪表台板分装线打包物流 B05-1 B04-2 B04-1 B03-2 B03-1 B02-2 B02-1 B01-2 B01-1 1 2 3 4 1 2 1 2 3 3 1 2 3 3 1 2 2 1 3 7 8 5 6 4 5 6 7 8 4 5 6 4 5 6 4 5 6 4 5 6 1 2 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 改善前后效果对比——动态演示 3、同步化物流——仪表台板分装线打包物流 实施打包前 实施打包后 效果：1、现场整洁； 2、节省占地面积，为其它产品上线提供物料现场存 放场地； 3、减少线边库存，降低库存资金占用； 4、减少不必要的走动时间，提高生产效率，改善瓶颈环节。 3、同步化物流——内饰件打包 4、多能工培养，柔性应对刚性生产线 CM5八万辆生产线 CM5五万辆生产线 六工段 七工段 五工段 平地板六万辆生产线 四工段 三工段 第一阶段 CM5五万辆抽调工段到CM5八万辆 第二阶段 平地板六万辆抽调工段到CM5五万辆 第三阶段 CM5五万辆抽调工段到CM5八万辆 ,平地板六万辆抽调工段到CM5五万辆 安 全 5、目视化工厂 5、目视化——工具备件的超市化管理 * 第一部分、长安公司CPS实施背景 第二部分、活动开展的主要做法和方法 第三部分、实施效果与体会 主要内容 第一部分、长安公司CPS实施背景 一、 CPS实施背景与目的 汽车行业 自主品牌 客 户 中国成为世界汽车厂商竞争主战场； 全国汽车市场竞争更加恶化； 质量、价格、交付要求苛刻。 生存空间进一步受压； 竞争对手反应迅速 多品种、小批量； 强烈要求快速反应。 完全充分 的市场竞争 自主 欧系 日系 韩系 美系 …… （一）外部形势 一、 CPS实施背景与目的 （二）内部要求 长安汽车向国际化优秀企业迈进的重要举措 长安汽车管理创新的重要内容 集团化管控的重要载体 商品力 品牌力 生产系统 经营系统 规 范 决定最终结果的产品质量、服务及品牌 产品企划、设计开发、制造、销售等现场操作机能 品质、成本、财务、资讯等经营管理机能 全公司共有的经营观、工作观 …… …… …… …… 精益管理DNA 通过CPS系统拉动 提升企业国际化管理水平 规范企业的 各种业务数据 理顺业务流程 规范企业管理 改善决策效果 提高管理效率 实现均衡生产 减少浪费、降低成本 以CPS精益生产管理体系为基础管理体系，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等各领域管理水平，达到全面优化SQDCME各方面指标，逐步提高国际化管理水平的目的。 一、 CPS实施背景与目的 第二部分、活动开展的主要做法和方法 一、推进CPS精益生产的主要做法 4 3 2 1 系统设计 逐步推进 对标提升 形成标准 长安汽车股份有限公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况制定了12大要素评估手册的纲领性文件，开始推行CPS精益生产体系。 同步化 物流 全员生 产维护 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 工位过 程控制 领导能力 QOS 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 CPS运作体系 行为规范 ——以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件 1、系统设计 2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论和讨论之后，CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》编写完成，同步完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理，并在08年完成CPS体系文件修改工作，完善了CPS体系文件架构四层次的文件，增强了体系文件的