开发指导能力培训中级职业经理人资格认证培训.ppt

第一部分 确定组织人力资源规划及 员工任职资格要求的能力 什么事让老总们夜不成眠？ “让组织的老总们夜不成眠的三件事是什么？” 人力资本对目标项目的贡献分析 德 判断椭球的应用 人力资源规划的流程示意图 人才招聘的重要性 麦肯锡的调查显示： 一个优秀的经理可以为组织带来： 制造业——130%的利润增长 工业服务业——80%的利润增长 金融服务业——50%的利润增长 对任何组织而言，找对了人就已经确保了60%的成功 招聘员工需考核的指标 “三件”的考核指标： 硬件：外形等可见指标（身高、相貌等） 配件：资历等附属指标（学历、经历等） 软件：内在的潜在素质（气质、品行等） 在硬件和配件相同的情况下，只有在软件开发和应用方面具有强大潜力和功能的配置组合的整机，才能够担当起超级功能的有效运行能力。 人才流动的代价 组织内部人才开发的机制 员工的任职资格与能力要求 第二部分 明确人才开发的结构 类型和层次的能力 管理者个人发展路径的转折及其挑战 如何建立组织的愿景“凝聚力” 以“三情”比喻组织团队的愿景建设 激情： 好比是鲜切花，可以维系几个月的艳丽 爱情： 好比是盆栽花，可以保持十数年的生命 亲情： 好比是常青树，可以地老天荒绵绵不倦 组织负责人的角色定位 组织负责人两项特殊的任务 杜拉克认为组织负责人的任务: 第一，是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期要求。 作为组织负责人应该做什么？ 在团队中—— 你被要求做些什么？ 你如何着手去做？ 你曾遭遇过哪些困难？ 这些困难是怎样被克服的？ 你在哪里获得了成功？为什么？ 团队领导在哪些方面做得好？ 而在哪些方面他们又没有做好？ 如果由你负责，你做的会和他人有什么不同？ 领导者要带给团队成员什么？ 带给团队成员必须有值得努力的目标 团队成员清楚地知道他们自己的角色 团队成员之间相互支持 他们知道自己必须实现什么 成员能找到适合的工作方式 他们经常检查自己做得怎么样 团队气氛轻松愉快 在团队中能够更好地体现自我价值 团队整体目标是什么？团队成员们的共同愿景（shared vision）是什么？ 要求团队成员做些什么？什么时候完成？ 组织内部中团队成员的能力如何与外部资源融合？ 目标是否具体、明确、有挑战性并可以衡量？ 如何定义团队的成功？怎样评价团队成员的成功？ 可以提供给团队成员可用的资源（人力、时间、财力、设备等等）有哪些？ 开发新产品 为客户提供新的或更好的服务 在某个事件之前组织一项活动 为某个特别的原因筹集资金 帮助困难的人们解决问题 在某段时间处理突发事件 组织负责人不同类型的工作风格 如何与工作风格不同的人合作 将愿景转化成目标 为实现愿景的鼓动性的描述， 使团队成员愿意为之付出努力。 找准每个人的位置 每个人都很关心自己在团队作为什么样的角色出现 大部分领导者没有亲自选择其团队成员的机会。 关键的要点是能够做到在实现目标方面的沟通。 团队中每个人都很清楚自己应该扮演的角色。 人们的角色可能会有重叠但是绝不冲突。 不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务。 如果能识别出人们的能力和偏好，那么对分配角 色和应对变化都会有帮助。 团队人才的结构 人才开发结构的策略 足球比赛时由于队员位置排列结构不同，也会直接影响比赛成绩。 企业的组织结构是否合理，直接影响工作流程及沟通的品质。 运用协同式组织结构，加强部门之间的沟通联系、工作配合，完善企业内部岗位轮换制、替补制，为管理人员更好地成长和发挥才干创造广阔的空间。 第三部分 培养提高指导员工的能力 开发指导是什么？ 指导的作用 指导的作用： 是团队管理者能发挥员工潜力，使其业绩表现最佳。指导不仅在员工表现卓越的方面，也在需要改进的方面通过不断地反馈帮助员工提高。 指导员工的误区-1 误区一、指导员工没有确切的定义 误区二、指导员工是用笑容管理 误区三、指导员工不过是师徒相传的代名词 误区四、指导员工就是当啦啦队长 误区五、指导员工会占用许多时间 误区六、指导员工是一种心理治疗工作 误区七、一剂妙药对所有员工的问题都灵验 误区八、有些人就是无药可救 误区九、指导员工不会增加盈利 误区十、如果指导员工成功，他们会远走高飞 管理知识员工的原则 成功的指导应为… 1．? 象良师益友 2．? 问题解决者 3．? 帮助别人找到方法排除障碍 4．? 认同员工及团队的成就 5．? 嘉奖员工和团队 6. 鼓励好的行为 7