【光头强】9大管理输入输出工具通俗理解[全].pdfVIP

【光头强】 9 大管理输入输出工具通俗理解抢先版 本文内容是个人对 9 大管理的白话文翻译。有不对之处请多多批评指正。 一、 整体管理 整体管理过程：制订项目章程制订项目范围说明书（初步）制订项目管理 计划指导和监控项目执行监督和控制项目整体变更控制—项目收尾 划线为输入，蓝字为工具，底色为输出 1、【制订项目章程】就是销售经理拉来一个活，合同签了，得告诉老板，我拉来 一个大项目，你找人干吧，怎么做呢？需要一些文件：合同、项目工作说明书， 环境和组织因素，组织过程资产。有了这些资料就欧了。你就去说服老板干吧。 具体是这样做的你拿着立项申请让老板签字。怎么才能让项目批准呢，先说一番 项目大概要做什么项目工作说明书，工作说明书里面有业务要求，产品范围描述， 战略计划。它一般在投标文档里，从客户那得到的。再找专家说我看行，即专家 判断，论证一下子嘛，再不行的话，杀手锏-合同，既然客户都给钱来做，看样 子老板想说不行都难，这样项目就批准了。这其间你用到了：专家判断，项目选 择方法，项目管理信息系统。专家权威啊，他们说算，因此老板就同意了嘛，最 后立个文档老板签个字就得到了项目章程。 2 、【制订项目范围说明书（初步）】有了项目章程，我就有了上方宝剑啦，我拿 着项目章程，项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总制 订项目范围说明书（初步）啦。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大 家就知道我是头，就肯听我的了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法， 项目管理信息系统。通过这些方法，我制订出了一个项目范围说明书（初步）。 3、【制订项目管理计划】我拿着项目章程，项目范围说明书（初步），各计划过 程输出，预测、工作绩效信息，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总计 划。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我 的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度 等（其他领域的计划），这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理 信息系统。完事后一起装订成一个大计划项目管理计划，这个计划非常重要，干 活和监督时候都要用到，后面就不再提它。同时输出一个配置管理计划，变更控 制系统。 1 4 、【指导与监控项目执行】就是指导一下子嘛，啥是指导，就是的提意见，记考 核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，这其间你用到了：项目管 理方法，项目管理信息系统。在指导过程中就提出了请求的变更；记考核就是每 天收集项目工作情况工作绩效信息；做东西就是要做出点东西出来可交付成果， 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即已实施的变 更，已实施的纠正措施，已实施的预防行动，已实施的缺陷修复， 5、【监督和控制项目执行】是全面的追踪评审和调节项目的进展，这是一个作报 告提建议的过程。依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告。可以想象这 样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做 ppt 讲演绩效报告，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很 不错，请领导放心，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息 系统。挣值管理。挣值管理你在汇报中可以举个例子嘛，成本超支否？进度落后 否？让老板心里有数。然后老板再提出一些改正建议。最后输出：请求的变更、 项目报告。 .6、【整体变更控制】变更控制贯穿于项目始终，目的就是审批变更。依据是项 目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物，在监控中对项目提出很多 建议变更请求是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除， 如何做呢？通过拿和目前工作状况工作绩效信息一比较，就知道了，这其间你用 到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。如果变更批准的话就输 出了批准的变更请求/拒绝，还输出了已批准的纠正措施，已批准的变更清求， 已批准的预防措施，已批准的缺陷修复。已批准的可交付物，项目管理计划更 新，这个又可以去指导管理大家干活 7、【项目收尾】就是交货，付款，包括合同收尾和管理收尾。依据是组织过程资 产，项目管理计划，合同文件，。就是最后就把验收过的可交付成果包装一下， 这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。最后输出了 成了最终的产品或服务交给客户了，同时还有管理收尾办法，合同收尾办法，组 织过程资产更新 从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没 有方法可寻，基本都靠问人专家判断、