新丰田生产方式改善活动.ppt

* * * 1 2 3 提高生产率的手段 瓶颈设备的 理论负荷 时间（= 设备循环 时间*可销 售量） 人的理论 负荷时间（= 循环时间 *可销售量） 实际作业时间 首先是提高可动率，顺着上图中1的箭头方向把实际操作时间下降到作为它的理论值的人的理论符合时间或者瓶颈设备的理论负荷时间。如果实际作业时间下降到这个理论值的话，可动率就变为100%。更进一步，如果可动率达到100%的话，往下就要顺着箭头2和3的方向降低循环时间和设备循环时间。由此理论值本身就会进一步下降。改善应该重复这样的步骤来推进。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 少而精的实现——改善活动 第七组 组员：陈方、曹文平、于荣泽 消除生产率与人性之间的冲突 一、无效作业和有附加价值的作业 二、削减作业人员人数 三、作业改善和设备改善 四、推进自动化时的问题和方针 五、作业改善中的尊重人性 六、合理化建议制度的真正目的 和优点 七、同看板方式表里一致的改善活动 八、QC小组的构成与课题 九、现场改善的分析方法 十、多工序操作现状分析的各种概念 十一、改善结果综合业绩评价的尺度 Thank you! 消除生产率与人性之间的冲突 在丰田公司，通过被成为QC小组的先集体活动，在各个工作场所采取致力于自主改善活动的措施，由此解决生产率和人性之间的冲突问题。 应该改善的对象是各种各样的：为了排除无效动作的手工作业的改善，为了避免不经济的使用人力资源的引进新式设备和设备改造，材料以及消耗品利用方法的改善和节约，设备布局的改善—都是改善活动的形式。这四种形式的改善活动，都是通过国外也在采用的合理化建议制度起很大作用的先集体聚会开展的。 除次之外，看板方式也起者促进提高生产率的改善作用。恐怕被赋予面向提高生产率动机的生产管理方式，除了看板方式以外就别无其它了。表示这种工作场所中看板方式、改善活动、QC小组、提高生产率、提高士气是如何相互关联的是下图 工作场所的改善活动 提高生产率 尊重人性 减少作业人员人数 提高作业 人员士气 休整标准 作业组合票 作业标准化 小集体活动 改善人的作业 使用材料和 消耗品的改善 设备的改善 （自动化） 改善动机的形成 看板方式 QC小组 合理化建议制度 一、无效作业和有附加价值的作业 （一）所有的现场作业可以分成三种形式 1 纯粹的浪费：完全没有必要的活动，必须马上排除。等待、中间产品的堆积码放、二次搬运等，都属于这一类别。见下图 2 没有附加价值的作业。虽然本来就是无效作业，但在目前的作业条件下可能还必须干的作业。 3提高附加价值的实质性作业。通过加工，增加原材料和半成品价值的变形或者加工作业。零部件组装，原材料的锻造，齿轮的回火，车身的涂装，都属于这一类。 设备1 材料存放场 设备2 产品存放场 设备3 库存 库存 二次搬运 材料存放场 设备1 设备2 设备3 产品存放场 排除二次搬运 （二）提高附加价值的实质性作业非常少 提高附加价值的实质性作业通常不过占全部作业中极小的一部分，大多数作业只是在加大成本（见下图）。如果增加提高附加价值的实质性作业的比例，就可以减少每一个单位产品所需要的劳动力，其结果，自然也能减少各工作场所的作业人员人数。因此第一步是排除纯粹的无效作业。第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可能排除没有附加价值的作业。最后还必须经常认真调查提高附加价值的实质性作业本身，探讨能否提高这种实质性作业的、所占的比例。具体的说，就是适当引进自动化设备，把现在用手工进行的作业让机器去做就可以了 。 手工作业 纯粹的无效作业 作业 没有附加价值的作业 有附加价值的作业 阶段1 排除无效作业 阶段3 削减作业人员人数 阶段2 作业再分配 二、削减作业人员人数 （一）消除无效的等待时间，减少作业人员人数 削减作业人员人数的第一步是测定每个作业人员的等待时间，修改标准作业组合将等待时间排除。这种等待时间常常潜藏在过剩生产的背后，决不会暴露在明显的地方。这时，庞大的库存堆积在生产线的后面和中间。结果，搬运这些库存，堆放这些库存经常被看成是工作的一部分。在丰田公司，把这种事情看成是制造过剩的浪费，通过起削减库存量作用的看板方式把这种制造过剩的浪费搞的清楚明白。看板在排除无效作业方面，与作业标准化同样起着重要的作用。 事例 循环时间 1分钟 作业人员 A B C D E F G 各作业人员都存在等待时间 0.9 0.7 0.8 0.6 0.9 0.5 0.85 消除等待时间，减少作业人数 循环时间