对海底捞火锅店的五力模型简析.docxVIP

对四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司的 五力模型分析 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 五力分析模型是 \o 迈克尔·波特 迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对 \o 企业战略 企业战略制定产生全球性的深远影响。用于 \o 竞争战略 竞争战略的分析，可以有效的分析 \o 客户 客户的 \o 竞争环境 竞争环境。五力分别是： \o 供应商 供应商的议价能力、购买者的议价能力、 \o 潜在竞争者 潜在竞争者进入的能力、 \o 替代品 替代品的替代能力、行业内竞争者现在的 \o 竞争能力 竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业 \o 利润 利润潜力变化。行业内竞争对手现有企业间的竞争潜在进入者购买者供应商替代品新加入者的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价能力替代品的威胁 行业内竞争对手 现有企业间的竞争 潜在进入者 购买者 供应商 替代品 新加入者的威胁 客户讨价还价的能力 供应商讨价 还价能力 替代品的威胁 供应商的讨价还价的能力： 供方主要通过其提高投入要素 \o 价格 价格与降低单位 \o 价值 价值 \o 质量 质量的能力，来影响行业中现有 \o 企业 企业的 \o 盈利能力 盈利能力与 \o 产品竞争力 产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提 \o 供给 供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主 \o 产品 产品 \o 总成本 总成本的较大比例、对买主 \o 产品生产过程 产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固 \o 市场 市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换 \o 成本 成本太高，或者很难找到可与供方 \o 企业产品 企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化 海底捞有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料生产基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需要大，提升了自己议价的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供过于求，导致价格下降，对企业有利；双汇的瘦肉精问题需要企业针对食品安全作出相关规定要求，肉类供应受到冲击，也对企业有利。即供应商对企业的影响小。 购买者讨价还价的能力： 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或 \o 服务质量 服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种 \o 标准化 标准化产品，同时向多个卖主购买产品在 \o 经济 经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现 \o 后向一体化 后向一体化，而卖主不可能 \o 前向一体化 前向一体化 海底捞的战略指导思想就是服务差异化，对顾客提出的合理化要求都尽力满足，如手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻。在产品上，公司会经常推出新的产品，产品非常富有特色，味道独特，特色突出，且味美价廉。 潜在进入者的威胁: 新进入者在给行业带来新 \o 生产能力 生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企