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高效能人士的执行4原则 作者：(美） 克里斯.麦克切斯尼 肖恩.柯维 吉姆.霍琳 影响执行力的核心因素 导致执行不力的原因 大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们最容易忽略的地方。 一个导致执行力不力的重要原因是目标不明确，很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。 对集体目标缺乏热情是另一个大问题。 员工们不清楚自己所在部门有哪些目标，对此也没有什么责任心，不知道围绕这些目标自己该做些什么，也不需要对此负责。 在更深层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。 领导们很少去分辨哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。 挑战就在于如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。 高效执行4原则 高效执行4原则 聚焦最重要目标： 使团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。 关注引领性指标： 一个好的引领性指标有以下两个基本特点：具有预见性，团队成员可以影响到这些指标。 坚持激励性计分表： 制定一个简单而公开的、具有竞争性的量化计分表。要简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后！ 建立定期问责制： 拥有最重要目标的团队定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。 原则1： 聚焦于最重要目标 原则1： 聚焦于最重要目标 原则2： 关注引领性指标 引领性指标有两个显著的特征：具有预见性和可控的。 1. 具有预见性意味着一旦某个引领性指标发生了变化，就可以 根据这个推断出滞后性指标会有什么变化。 2. 可控意味着可以靠自己的力量使引领性指标发生变化。 两种引领性指标 1. 阶段成果指标：指团队每周达成什么成果的指标 2. 重要行为指标：指跟踪人员行为习惯的指标，这些行为习惯 是你希望大家做到的 原则2： 关注引领性指标 在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源，可以为滞后性指标提供支撑。 滞后性指标是你想达到结果的衡量指标，可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样才能去完成目标。 引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是值得的。 从合适的引领性指标起步，有助于团队的每个人发现自己的战略价值，并全身心投入到团队的讨论中去，一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标。一个完美的引领性指标不需要太多依赖其他团队，就能有效推动滞后性指标前进。 一个完美的引领性指标将会改变人们的行为习惯，并给滞后性指标带来持 久的改善。 如果一个指标的投入超过了它的价值，或者会有严重的不确定结果， 那么它就不适合作为引领性指标。 原则3：坚持激励性记分表 确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。 一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功。如果不知道这一点的话，就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。一个竞争性的计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。 在运用原则3时，需要创建一个简单的选手型计分表。告诉大家，我们应该做成什么样，现在做得如何了。 使大家在看到这个计分表五秒钟之内，就能明白自己超前了还是落后了。 一个好的计分表需要同时覆盖引领性指标和滞后性指标， 要在记分表中包含必要的图例和其他符号来解释你们的指标，不要想当然地以为大家都应该知道它们的含义是什么。 一个记分表每周至少要更新一次。 原则3：坚持激励性记分表 原则4：建立定期问责制 建立定期责任机制：一个对过去表现和未来行为计划的周期性问责。 每周至少需要就最重要的目标召开一次会议，这个会议要控制在二三十分钟内。 最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。 你把最重要目标会议看到有多重要，就将取得多大的成果。 原则4：建立定期问责制 最重要目标会议必须坚持的两条规则： 1. 在每周的同一天的同一时间召开。 这意味着最重要目标会议是神圣的，必须每周定时召开。 哪怕领导 确实无法参加，也要指定其他人负责组织召开。 2. 永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。 最重要目标会议的三个必要组成部分： 1. 问责：汇报工作计划完成情况 2. 回顾计分表，寻找成功和不足 3. 计划：清除障碍，做出新计