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方太：电商部门权责独立的运营路径 　在方太内部，喜欢强调“没有规矩，不成方圆”，他们员工的每天的早课是弟子规，尽管如此，在行业内，方太电商部部长李涛一直是被众人羡慕的对象，这是因为公司从未用那个规则的框框去框定电商部门，李涛将这种羡慕归结于一句话：“老板一开始就想得很明白，要么不做（电商），要做就要尽可能独立。” 　　正是因为“独立”二字，让方太的线上之路尽管起步较晚，走得却相对平稳。 　　随KA一起上线 　　从行业来看，做厨房电器的方太属于家电领域的小分支，在2008年，老板、帅康等企业已经相继上线，但那时，电商仍是传统企业的辅助，整个行业中流传着一种声音：家电行业客单价高，一单就达到几千，而售后和物流都难以解决，做电商并不靠谱。为此，以茅忠群为首的方太决策层选择只是观望，并未采取实质性的行动。 　　当时，时任方太市场部品牌经理的李涛已经开始尝试一些新的玩法：比如，在线上预购，线下完成交付；再比如，线上发放优惠券，让消费者去线下的专卖店购买。 　　尝试一轮以后，李涛发现，这种最早的触网方式其实并不靠谱：一次 活动发放的优惠券最终只能成交几单，而线下经销商的反弹却分外严重——在家电行业， 活动促销是惯用手法，李涛所在的市场部所发放的优惠券，需要通过层层沟通到达线下门店，而倘若门店已经在进行常规的节假日促销，这些优惠券是否作为折上折的优惠？成本又该由谁来承担？ 　　更何况，要跟线下庞杂的系统一一进行对接沟通，征得同意，本身就是一件辛苦的事情。得不偿失。 　　线下的不支持，让李涛在以后做电商的过程中，悟出了电商部门要尽可能独立的道理。 　　彼时，方太总裁茅忠群也正在进行一场内心的激烈斗争，在跟外部的一些交流中，嗅觉敏锐的茅忠群已经感觉到，做电商正成为传统企业一个越来越主流的声音，而最令茅忠群担心的是，作为高端线下品牌的方太，一旦上线是否会伤害到品牌形象。 　　随着京东开始慢慢发力，线上零售的重心从C2C平台转向B2C平台，而作为方太线下KA的苏宁国美上线，让方太内部的争论逐渐趋于一致。 　　2010年，经历过公司2到3次的战略级会议之后，茅忠群终于拍板上线，而其想法跟李涛的不约而同：电子商务要做，而且要放到战略级高度来做。 　　令李涛惊喜的是，老板甚至比自己的想法更为大胆，他要求将电商部门尽可能独立，并且，跟原来的业务分得越开越好。要求启用新的团队，招揽对电商懂行的新鲜血液。 　　招兵买马建独立部门 　　电子商务本质是新型行业，而对于传统企业开展这样一项崭新业务，其旧有的思维 模式、管理 经验都成为一种障碍，倘若仍然按照传统的流程、效率和体系来处理，很容易造成后期发展中的瓶颈，而将电商部门设置在哪块业务体系下，也可能影响到其发展。 　　在电商业界，传统企业上线，大多数将电商部门分支于营销部或销售部。而方太的独立更体现在，从一开始，电商部门就被划分到了分管支持、服务的营运副总裁之下，这样就与线下业务形成更加独立的管理体系。 　　授命的李涛就此开始了电商部门的组建，他按照1比1的配置，从公司外部挖掘有潜力的新人，担任运营、设计等岗位，而物流、产品则由原公司懂行的同事来做。 　　从电商部门组建一开始，李涛也曾遇到过招人方面的困境：电商是个苦活累活，挖掘内部的人才甚至需要三顾茅庐，好在由于授权比较充分，李涛得以在引进人才的时候开出相对有竞争力的薪酬。 　　由于担任电商部门的员工付出的时间精力较原先公司成熟稳定的业务框架下更多，李涛承诺给予肯付出的员工更多升职机会以及更灵活的、有吸引力的物质激励。 　　充分授权下的灵活运营 　　除了建制上的独立，李涛也为部门争取到物流独立的机会——在方太电商成立之前，李涛就做过精心调研——研究其他店铺天猫店的DSR评分和用户评价，发现买家留言中投诉最多的问题来自于发货速度和售后服务，为了避免重蹈覆辙，方太电商从一开始就实行总部仓库单点多发的机制，即便是强制入库的苏宁国美，方太也会签署半入库协议，从而将不入库的部分做大比例。这样一来，尽管物流成本上升了，但可控性和顾客体验都大大提升。方太天猫店的DSR评分更是三项都达到4.9，高出行业平均水平50%以上。 　　跟最早招人的艰难形成鲜明对比的是，如今，不少年轻员工都对方太电商部趋之若鹜。而方太电商部门团队超出一般的稳定，也跟大多数传统企业电商部门员工频繁的调岗离职形成巨大的差异。到目前为止，方太的电商团队已经达到50多人，在公司内部工作达到5年以上的就有4人。 　　独立开发专供款的政策，决定了方太线上货品的充足，而电商销售中采用组合套餐销售的策略，也在一定程度上避免了消费者的比价行为。一般而言，在线下的油烟灶具都是按单品价格销售，组合搭配使得线上线下价格的可比性便直线下降。 　　跟老板一样，李涛给予电商部门的员