电力顾问集团标杆管理(1).pptVIP

标 杆 管 理电力顾问集团版;专家级讲师介绍： 陈泓冰 ;本课程解决什么问题;课程大纲;标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 ;标杆就是可参照的预期要达到的目标;卓越组织的共性——精细化的标准;标准化;同样的人， 之前为什么 做不到？ ;国内 S 电力对标国内优秀的 D 电力所使用的管理信息系统，经过评估???认为 D 电力所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S电力正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。 ;通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例;改善效果;放轴承压盖的架子;对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。;;标杆管理中同职能（跨行业）的突破 ;对标五星级酒店服务;转变：;实施对标管理的作用;全面实施标杆管理的重大意义;　为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？;竞争性分析;确定主要改善方向;;没有学习目标——没有学 有目标但学不到——不知从何入手 不知道怎么学 盲目的学——脱离创标去对标 强制推行——缺乏技巧 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 ;信息来源（合法）;实施项目对标管理的谱系图;制定项目计划、实施文件;善于发现问题的本质原因;找到差距就可以缩小差距;责任管理 是标杆管理的第一要务;1、标杆管理的剪刀思维法;剪刀式思维的谱系图应用;战略 对标 管理;课堂案例：接任; 　 项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 　总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。;工作案例： 换变压器;作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。;获取资源整合与高效协同对标能力 ;标杆创新不要;只要你努力做了 变化就显而易见;难道只靠喊口号？;思路提示：;1、向客户对标;2、反向标杆：从失败中学习;把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则：心态清零;创标文化;培育执行性 标杆管理法 ;;确立可量化的标准;“满意度”岗位创标;不断循环的问题;岗位工作要素模型;安全文明;人的原因还是事的原因？;工作 项目;标杆基准法与岗位精细化绩效标杆; 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。;什么决定员工的自觉？;指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。;;文化道场环境建设示例;制度、标准、人员 管理的 目视化、公开化 标准化、规范化;《黄旗创造的价值》;部门自主管理看板;轮值管理;该案例要提出几个值得深思的问题 要列出解决该类问题的两三个关键一级指标 每个一级指标要分解两三个二级指标及相应标准 每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路） 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为培训后工作改善考核内容;标杆管理战略推进与实施