华为的人事考核.ppt

一级标题 * 案例：华为的人事考核 写在前面的话 这是一种实现管理科学化的手段和工具，它通过建立价值评价和分配体系明确公司的导向和牵引，通过健全激励机制形成对员工的内在推动和人力资源持续激活，通过员工间有效的沟通达到共同进步、群体奋斗的目标。 尽管我们的考核制度不够完善、不准确，但公司是坚决要推行的。 希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。 第一部分：人事考核是什么？ 1、人事考核 人事考核是国内外政府机关、事业单位、企业等组织中普遍存在的管理活动，即对工作中的人以及人的工作进行例常性的评价，为组织成员的价值分配提供合理依据，以达到激励、培养和开发组织成员能力，从而实现组织目标的目的。 2、华为的人事考核 关于人事考核的目的。《基本法》认为是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制。 关于人事考核的原则。《基本法》提出的人事管理准则，实际上也适用于人事考核，这就是“公正、公平和公开” 关于人事考核的内容。《基本法》提出包括：工作态度；工作能力；工作业绩；个人适应性；潜能； 关于人事考核的依据和标准。《基本法》提出了包括三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）；挑战性的目标与任务（评价工作成果的依据）；现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 关于人事考核体制。《基本法》提出实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。 关于人事考核的责任权利。《基本法》提出，各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作。下属有权对认为不公正的处理，向直接上级提出申诉。 关于人事考核方式。《基本法》提出包括：例常性考核；适应性评价；潜能测量；定期述职；人力资源开发投入产出评价。 关于人事考核体系。《基本法》提出包括：面向股权分配的考核；面向安全退休金的考核；面向职能工资的考核；面向奖金的考核；面向晋升的考核等。 3、华为人事考核的特点 人事考核是一个管理过程； 实行分层分类考核和管理； 发挥员工参与人事考核的积极性； 使人事考核制度化和规范化； 这是一套先进而科学的人事考核制度； 4、我们的考核不是…… [案例1]主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ [评语]考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑资料”，月底那天出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训、激励，及时的帮助和提醒会使下级倍感关心与爱护。 [案例2]主管B有一个“秘诀”：对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。 [评语]考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容，公司对“工作中的人”提出了文化和能力要求，不考核怎么行呢？更重要的是，主管的核心工作就是管人以理事。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这样的主管不会是一个好主管。 [案例3]对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！ [评语]考核不是工作之外的负担。主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能够得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的“处方”。 第二部分：为什么要考核？ 1、为什么要推行考核制度？ 考核是强化企业文化的载体 考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体 考核是价值分配的支持系统 2、不考核行吗？ [案例8]员工H满怀信心的走进华为，作为新员工熟读《华为文摘》和《华为人报》，自认为很快进入角色。但是三个月过去了，“感觉”仍没有找到，当上级提出批评时，H喃喃自语：我不知道该怎样……… [评语]这是发生在考核实行前的故事。H凭感性去感受公司文化，在庞大而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然不清。究其原因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因而文化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核可提供文化要求的内容和标准，形成文化的导向和牵引，使全体员工包括新员工能迅速融入公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行。 [案例9]雷锋们不吃亏，奉献者定当得到合理回报。这个道理很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。华为人会逐渐领会到：雷锋们不吃亏的原因，在于考核。 [评语]这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配问题，合理的利益分配依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。例常性的考核使“雷锋们”的无私奉献