第二部分 绩效诊断 西北工业大学.pptVIP

组织致力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织陷入周期性的混乱之中 组织只是在较低的绩效层次上提供支持和资源，却期望在较高的层次上获得绩效回报 比如，某组织可能只是提供给员工“了解”一个系统的信息，却期望员工能够“操作”甚至“排障” 这种错误判断，常常是由于没有意识到绩效干预措施与其追求的期望绩效之间的不一致 “变革系统”，可能由于员工缺乏“维持现有系统”的技能而碰壁 “维持现有系统”，是一个必须首先解决的“当前绩效问题” “维持”现有系统是“变革”现有系统的先决条件，如何“维持”可能是“变革”的关键一步，没有“维持”也就谈不上“变革” 艾克米公司案例 艾克米公司细化的绩效需求 过去四个月，成本指标困扰着公司，包括退货率增加了7%（从5%上升到12%），库存差错率增加了3%（从3%到6%），发货工加班增加了10%（从5%到15%） 货运部三个层次的绩效——组织、流程和个人——都需要引起注意 组织层面的绩效需求：需要增强对货运系统的理解、改进跨职能的工作流程以及对员工的管理方法 流程层面的绩效需求：需要根据理解、操作和排障的要求，恢复货运部初始的工作系统 个人层面的绩效需求：需要针对货运部员工，开发出对货运过程的理解、操作、排障专门知识和技能 拟订绩效改进方案 绩效改进方案中的具体干预措施，应该针对绩效需求和目标，同时针对5大绩效变量 根据组织绩效层次（组织，过程、团队/或个人）