第一节不懂带人你就自己干到死.pptVIP

1 《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容 2 《不懂带人你就自己干到死》的中心思想 管理者：要培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 3 《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容 4 带人第一技能 带人第二技能 Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。 5 一、带人的第一技能：会听—如何听，员工才会说 下 级 告诉 陈述 有解决方案 无解决方案 6 全神贯注 毫无偏见 敞开心胸 全面理解 听取例外 得到信息 改善管理 上级 先入之见 二、带人第二技能：会问—如何说员工才会听，如何下命令员工才会行动 提问目的 是为了获得信息，运用聚焦答案模式去提问，可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。 7 1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处 8 获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决方案。 提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。 每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提高士气。 领导邀请员工讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员工承担他们的责任。 员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。 2、如何提问：给问题添加设定的假设或者暗示 9 10 不要问“为什么”，为什么的问题会导致演变成谁做的，谁错的，无法解决问题 《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容 11 12 Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 交际是与同事建立最佳的工作关系 交际意味着你要伸出手，让同事和员工觉得你对他们感兴趣。 交际意味着你要与他人接触，无论从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。 通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。 13 第一步：交际 交际的核心 “强大的工作关系是合作与变革的发动机。” 每个事情都是在一个情境中遇到 情境（环境）对所有事情都有着很大的影响，我们需要给予适当的注意力。 情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。 当遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔细研究问题发生的情境。 14 第二步：情境 研究事情/员工所处的情境，可以获得 “让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。” 设定目标的目的 实际的和可实现的 不切实际的和很难实现的 实在、具体从小到大 实用性高 抽象太大实用性低 15 第三步：设定目标 目标就像路标，给员工的行动指示方向。 “没有目标，就无法成功。” 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识； 资源也可以是具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。 16 第四步：资源 “每个资源都包含着解决方案的源头。” 资源的核心 你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。 赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案,而不是一直关注问题。 赞美会促进相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。 赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。 17 第五步：赞美 赞美的核心 “真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境，基于事实。” 让员工对工作进度做自我评估，找到完成剩余工作的办法。 对工作进度进行评量，员工的工作越能取得进展。 对员工的工作进行有效性评量，引导出下一步的解决方案。 对员工的工作进行积极性评量，鼓励他们迈出小步前进。 18 第六步：评量问句 “作为管理者提出构建解决方案的问题，让员工意识到差异化；对员工的回答做出积极的回应，提供资源，渡过难关。” 评量问句的重点 引导员工向前看，少问为什么，多问怎么办？ 管理者更应该关注未来，而不是过去。 通过提问和回答各种未来导向的问题，就会得到解决方案的可能性。 通过探索问题对话中的细节，发现资源、问题的例外情况和解决方案。 19 第七步：未来导向 “问题属于过去，解决方案属于未来。” 未来导向的核心 《不懂带人你就自己干到死》读书分享内容 20 21 Part3、带人要懂得掌握全局 掌握工作中的关系 管理工作得心应手 22 一、路人—不承担义务的关系 路人：员工未请求你提供帮助。 路人类型 采取措施 一类是以路人的姿态做事，就问题没有提出需要你的帮助，并没有消减他们对工作的参与。 一类是不承担工作义务的关系，不认为自己有问题，也认为自己不需要帮助。 表示你的欣赏，提供资源，最终实现帮助你的员工，给他们机会提出需要帮助。 管理者采取干预的方式，正式的姿态，利用权威的身份明确员工的心态行为。 23 二、寻求者—寻求关系 积极支持员工的寻求，让员工承担改变的责任； 不要给寻求者钥匙，而是要告诉他们怎么找到钥匙。 员工请求你给予帮助，但是他