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1 32 4、战略选择 1)成本领先： A、规模经济 B、原材料优惠 C、盈利技术 D、内部管理 2)别具一格： A、品牌、企业形象 B、质量、款式、服务、文化、理念 3)集中一点： A、成本集中；B、别具一格集中 横向一体化 规模经济 市场占有率 垄断利润 纵向一体化 节约交易费用 外部性内部化 减少风险 33 5、与总部战略的协调 按行业划分 按地区划分 通常是针对区域市场扩张 通常只被授权于本行业的发展以及纵向、横向扩张 集团总体战略核心 行业选择 资本扩张 事业部战略核心 竞争性战略 纵横扩张战略 34 6 、事业部制组织形式 事业部制结构又称多部门结构，它是把分权管理与独立核算结合在一起，在公司统一领导下，或按产品、地区、市场划分经营单位即事业部。 每个事业部实行相对独立经营、独立核算,是利润中心。 典型的事业部结构图5 35 A事业部 B事业部 C事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 工厂 工厂 工厂 公司领导 图5 事业部制组织结构 36 事业部制的总的特点是： 政策制定与日常行政管理分开，分散 经营与协调控制相结合。 37 事业部制的管理原则 事业部制的管理原则可以总的概括为三句话： 集中决策 分散经营 协调控制 38 三）实施政策 政策制定的基点 配合战略的有效实施，实现战略目标 给定各级行为的一个框架 激发各级积极性和创造性 39 主要政策 投资政策 分配激励政策 资本筹集运政策 人事政策 预算控制政策 40 1、投资政策 投资政策的要点： ①对公司核心能力领域进行重点倾斜或投资，形成相封优势。 ②与核心能力价值提升有关行业投资只给予配合式投入。 ③新增长点确认后，逐步加强投入烈度、梯度投入。 ④确认事业部（行业公司）投资决策权限行业限定。 ⑤确认三级子公司的决策限度、行业限定。 ⑥投资程序规定。 41 2、分配激励政策 分配激励政策的要点： ①不同层级管理人员年薪不同 ②不同层级管理人员福利待遇不同 ③给予一定剩余收益分享权利，方式有： 送股 权利 剩余收益分享 ④各种精神与物质结合式激励 终身职工 荣誉员工 旅游奖励 ⑤尊重人，上下保持良好的人际关系，形成企业精神。 42 3、资本筹运经营政策 资本筹运经营政策的要点： ①股权结构控制政策——集团本部；行业本部；孙公司总部 ②负债比例控制政策 ③自筹资金限额控制。这可视行业本部、孙公司实际需要，经营能力等给予不同限额设置。 ④资产变更控制政策——对委派的产权代表应有明确意见和规定。 ⑤收购兼并指导政策。限额；这一功能应主要由集团本部操作。 43 4、人事政策 人事政策的要点： ①产权代表的资格、选派、考核的政策。 ②董事管理政策：参股、控股。 ③人事晋升制度及政策。 ④任职资格，培训等政策。 ⑤引进人才的政策。 44 5、预算控制政策 预算控制政策的要点： ①对本部职能部门的预算控制。 ②行业事业部的预算控制。 ③子公司的预算控制方针，具体政策由事业部制定。 ④预算费用的核报方式，按计划由本部财务公司核拨。 ⑤超预算的核准。 45 战略评价与控制 利益相关者的测定 关键领域的评定 对高层管理者的评价 重审企业战略(图6) 46 图6、战略评价模型 行动一：重审企业战略的根据 行动二 准备一个新的内部因素评价表 将新表与原来的内部因素评价表进行比较 不断分析 企业与竞争对手相比的竞争地位是否有重大改变 准备一个新的内部因素评价表 将新表与原来的内部因素评价表进行比较 是否有明显的改变？ 有 调整或改变企业战略 否 47 一、环境变化与战略新认识 二、战略选择及实施政策 三、有关战略管理的几个关键问题 企业愿景 企业资源和能力分析 企业定位 组织变革 四、企业国际化战略 五、案例：Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示 提纲 48 有关战略管理的几个关键问题 1、企业愿景 2、企业资源和能力分析 3、企业定位 4、组织变革 49 1、企业愿景 （1）对企业进行定义并表明企业的追求； （2）将本企业与其它企业相区别； （3）叙述足够清楚，以便为组织所广泛理解。 企业精心制定书面愿景目的： （1）保证整个企业经营目的一致性； （2）为配置企业资源提供基础和标准； （3）建立统一的企业风气或环境； （4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向。 企业愿景（Vision）是使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的陈述，也被称为目的、宗旨、任务陈述等。通常包含公司的价值观和业务重点。它用来回答诸如“我们的业务是什么”、“我们想成为什么”以及“我们推崇什么”等问题。 一项明确的愿景应阐明： 50 美国巴尼特银行（Barnett