绿城集团成本管理体系培训全套.pptxVIP

报告提纲;房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价; 土地溢价状态不可持续； ;明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程； 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位； 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。;房地产开发价值链模型;工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点;总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端;可研版目标成本;;从专业角度进行精细化设计??以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具;成本管理体系实施安排;成本管理体系实施安排;报告提纲;成本科目主要优化点及价值说明（1）;成本科目设置原则;成本科目分类;职责分工;成本科目成果;报告提纲;合约规划主要优化点及价值说明（2）;标准工程合约规划的工作意义;标准工程合约规划制定原则;标准工程合约规划的制定与管理;完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接;项目工程合约规划制定原则;项目合约规划的流程;合约规划编制培训课件;项目合约规划编制细则：一拆多;项目合约规划编制细则：多合一;项目合约规划编制细则：跨科目多合一;项目合约规划编制细则：删除合同;项目合约规划编制细则：新增合同;项目合约规划编制细则：多合同拆多合同;项目合约规划编制细则：规划合同下移;项目合约规划编制细则：其他情况说明;报告提纲;;目标成本——形成过程;目标成本主要优化点及价值说明（3）;目标成本定义及编制时间;目标成本;目标成本管理原则;目标成本编制要求;可研版目标成本;定位版目标成本;方案版目标成本;方案版目标成本;施工图目标成本;竣工成本测算;目标成本修订;完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）;目标成本编制培训课件;确定规划指标;项目工程成本测算;工程量计算;价格计算;非工程目标成本测算;成本汇总;测算前应注意事项;确定规划指标;建筑及室外管网建造标准;景观工程建造标准表;装修建造标准;主体建安工程费;原始指标选择;工程量计算;单价测算;工程量及单价说明;精装修成本测算;精装修成本测算;精装修汇总;地下车位测算;车位成本分摊设置;室外及配套工程测算;室外管网工程费和室外环境工程费;公共配套设施费及不可预见费;土地、前期、间接费和期间费;规费;工程间接费;期间费用;跨期成本分摊;跨期成本分摊;跨期分摊;其它跨期成本分摊;跨期分摊原则选择;自动计算分摊;成本汇总;目标成本形成;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;目标成本编制现场演练;项目目标成本、合约规划评审会;会前准备资料;会议输出成果;报告提纲;;成本管理体系中端主要优化点及价值说明（4）;建立动态成本预警及强控机制（1）;建立动态成本预警及强控机制（2）;无效成本原因及分类;基于新的成本科目及合约规划，以及动态成本管理及分析要求，每月形成动态成本月报，及时真实的反映成本变化情况;动态成本管理成果文件;合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本;动态成本概念;动态成本预警;预警通知书与解除;动态成本强控;强控报告与解除;动态成本预警及强控科目费项及余量应用;动态成本变化原因;动态成本月报和现金流量月报;集团动态成本分析处理机制;集团动态成本分析处理机制;无效成本管理的作用;无效成本原因及分类;无效成本分析与考核;无效成本措施;动态成本编制课件;动态成本月记录表初始化;在科目下编制项目合约规划;目标成本复制;目标成本拆分;动态成本初始化完成;合同数据录入;合同状态;计价形式选择;签约金额;动态成本记录;;多项纪录;自动计算;动态成本月报;付款汇集;下月报表制定;数据清零;数据差异;规划余量说明;动态成本演练;动态成本演练;动态成本演练;动态成本演练;思考题;报告提纲;建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本;限额设计、成本对标的定义;目标成本;成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（6）;限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善;1.3限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标;项目限额设计指标制定;限额指标的下达;成本对标;成本对标及超标处理;超标处理报告;;设计成本优化的原则;设计成本优化的开展;建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作;成本