现代仓储培训.ppt

一、现代物流 您经常遇到这些情况吗？ 一、柔性计划与均衡生产 （一）柔性生产计划 丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划，陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田公司的柔性生产计划。 双看板方式 这种双看板管理方式是丰田公司普遍采用的一种生产管理方法。它的特点是同时使用“生产看板”和“取料看板”来控制生产过程。 （三）设备的快速装换与调整 2、缩小加工批量 为缩小加工批量，不断地向理想加工批量靠近，就必须缩短设备的换装调整时间。 一般情况下，在不改编工序的生产负荷的情况下，如果设备的换装调整时间缩短为原来的N分之一，则加工批量也能缩减为原来的N分之一。 3、设备的快速装换与调整 1）SMED（Single-Minute Exchange of Die)法的基本要点 （1）严格区分外部整备作业和内部整备作业 外部整备作业：是指那些能够在设备处于运行状态的同时进行的装换调整作业。 内部整备作业：是指那些只能在设备处于停止运行状态时才能进行的装换调整作业。 （2）尽可能将内部整备作业转变为外部整备作业 2）缩短设备装换调整时间的方法 （1）外部整备作业标准化 （2）只需将必要的部分加以标准化 （3）使用快速螺栓或快速夹具 （4）使用辅助工具 （5）并行作业 （6）免除装换调整作业 （四）工序设计与设备布置合理化 1、缩短等待时间与同步化生产 1）缩短第一类等待时间 第一类等待时间：生产过程的非均衡化造成的等待时间 2）缩短第二类等待时间 第二类等待时间：生产、运输批量过大造成的等待时间 案例：某零件需经三道工序加工方可制成，而每道工序的加工时间均为1分钟。如果零件的加工批量为300件/批，那么每道工序加法工一批零件所花的时间就是：300分钟（或5小时）。在这种情况下，如果采用整批传递的方式，那么完成这批零件生产所花的总加工时间就是：900分钟（或15小时）。见下图： 采用单件传递的方式总加工时间就是302分钟 2、U型设备在置 1）U型设备布置方式 设备布置方式就是将直线 式布置方式的直线弯成U 型折线，如图（2-16） 一人多机操作的设备布局 3、多技能作业员 1、岗位轮换制度 （1）现场管理人员的岗位轮换 （2）作业人员的组内岗位轮换 （3）每天数次的岗位轮换 2、岗位轮换制度的其它效果 （1）有利于增强责任感 （2）有利于知识和技能的传授 （3）有利于促进互助合作 （4）有利于作业改善 （5）有利于安全生产 （五）标准化作业 1、标准化作业含义 使现场作业人员在从事生产的时候，能够避免许多不必要的操作，使其生产活动更具效率性和效益性； 使生产现场的各个工序或者加工单元之间在生产时间上达到平稳，以实现生产过程的均衡化； 将生产现场的在制品库存量控制在最低水平。 （三）库存的类型 原材料库存 在制品库存 产成品库存 维护／维修／作业用品库存 二、第三方物流功能 三、第三方物流的选择 1、管理优势 拥有物流专业管理人才 拥有规范物流管理制度和服务标准 能够为不同用户设计物流配送方案、帮助用户降低库存。 2、设施优势 拥有完备的物流设施，能够提供不同用户的物流服务。 3、成本优势 物流业务规模大，设施利用率高，物流成本低 4、信息、配送网络优势 能够帮助用户实现JIT配送，适应快速相应的需求。 （三）购买第三方物流服务的一般决策过程 1、需求的概念化 2、确定可选目标 3、选择供应商 4、第三方物流服务关系的实施 5、过程的持续改进 建立在ABC分类基础上的策略： 对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系 对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。 对A类存货实施JIT采购。 预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 对B类存货给予一般控制 2、安全库存法 进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量 安全库存=紧急订货所需时间内的需求量 1000+400-200-400=800 800+200+400=1400-600=800 1000+400-800-400=200 200+800+400=1400-1000=400 3、远期采购批量与预测库存、需求预测 1）（M+N）月采购量=（M+N）月需求预测+标准库存量-（M+N-1）月预测库存 2）（M+N-1）月预测库存= （M+N-2）月实际库存+（M+N-1）月采购计划量-（M+N-1）月需求预测。 3）M月预测库存= （M-1