第6讲组织职能概述.ppt

4.要善于信任下级5.要善于适度控制 （3）人与人之间，管理者与下属间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。 首先是要相信这个人，然后看他如何对待你的信任—— 管理就是想办法打开信任的大门 管理就是在互动中增加信任 管理就是不断惩罚无信的过程 （五）组织成员的活性化 活性化： 是员工参与的一种高级的形式，它意味着——员工在规定的限度内拥有作出决策和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果及企业的成功有高度的责任感。 （五）组织成员的活性化 活性化： 管理是要营造使人成长的环境，而不是控制他们。 管理者的重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，——自我监督管理—— 三、分权和集权 分权和集权用以描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权：系统地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权：系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。 不存在绝对的分权或集权。且不能简单地以“好”或“坏”加以评判。 关于集权和分权的关系没有简单的答案。 许多成功的组织分权的程度很高，如通用电气公司。 也有很成功的企业是集权的，如麦当劳和沃尔玛。 多年来，绝大多数日本企业是高度集权的，但在近几年里，许多领先的日本企业已经转向分权化。 德企业中的分权 中国企业——美的，何享健。1997年事业部改造。“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度” 决定组织偏向集权或分权的因素： 1）环境越复杂、不确定性越强 组织越倾向于分权 2)组织的历史，企业倾向于按过去的模式行动，组织的早期历史和当今的职权模式之间存在某种关系。 3）决策的代价和风险越高 越集权 4）基层管理者的素质高 倾向于分权 更 加 集 权 更 加 分 权 环境是稳定的 环境是复杂的、不确定的 低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者 低层管理者在决策方面同样具有能力和经验 低层管理者不想要决策发言权 低层管理者想拥有决策发言权 决策是相对细微的 决策的影响重大 组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机。 企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权 公司的规模大 公司各部分分散在不同的地理位置 公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性 四、职权的分化——直线与参谋 （一）直线职权与参谋职权 人们把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。——决策权力（指挥命令的权力） 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。——仅限于提供咨询和建议 （一）直线职权与参谋职权 区分是参谋还是直线关系的标志：是某一部门或某一职位与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。 任何一个部门都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。 直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。 1）虽然保持了命令的统一生，但参谋作用不能充分发挥。 2）参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 直线经理 需要对所辖部门的工作结果负责 “参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋们只知纸上谈兵” 敌视、忽视，参谋无法发挥作用。 参谋人员 当有人告诉他们，他们的作用只是支持性的、辅助性的，是第二位的，会感到挫折甚至是被侮辱，会产生对直线人员的不满。 （二）职能职权 参谋人员可能会拥有在特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。——必须适度。 （三）处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 （1）直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。 （2）参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件。 （3）职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。 一、权力、职权与指挥链 （一）权力的类型 1.法定权力 2.强制权力 3.奖赏权力 4.专家权力 5.参照权力 职权：是在组织中的某一职