麦肯锡意识幻灯片课件.pptVIP

续上 分析数据：从数据中提取结论的技能。比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。 陈述理念：表达和传递信息的技能。比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。 管理团队：麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。 客户管理：让客户站在你一边的技能。比如，项目的组织，管理客户团队。 自我管理：在麦肯锡的生活其实很艰难。我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。比如，处理好预期，处理好与老板的关系。 在将麦肯锡的方法应用于自己企业的过程中，您遇到了哪些问题？ 续上 您是否愿意与我们进行简短的访谈？电话采访或面对面的采访。如果你同意，请告诉我们您的联系方式。 您觉得我们遗漏了哪些问题？ 如果书中引用了您的事例，我们会给您寄去一个副本，当然事先要得到您的同意。 您的通讯地址： 如果引用了您的事例，您希望是用真名吗？ 是________不是_________ 如果引用了您的事例，您希望在致谢中出现您的名字吗？ 是________不是_________ 麦肯锡访谈提纲 您在新岗位上应用的最为成功的一个工具或一项技能是什么（当然是在麦肯锡学到的）？它都包括哪些具体内容？您是如何使用的？ 我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。请针对每个问题，举例说明，您是如何将它们应用于自己的企业的——包括工具、技能、战略、反应以及成功经验。构建问题：麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。比如，初始假设，头脑风暴，根据以往的工作制定类似的工作框架。收集数据：收集和处理数据以验证假设的技能。比如，访谈，PD搜索。分析数据：从数据中提取结论的技能。比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。陈述理念：表达和传递信息的技能。比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。管理团队：麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。管理客户：让客户站在你的一边的技能。比如，项目的组织，管理客户团队。自我管理：在麦肯锡的生活其实很艰难。我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。比如，处理好预期，处理好与老板的关系。 实施指南 有两点需要注意：访谈前的交流和访谈后的跟踪。你应该在访谈前把访谈的提纲（或者对提纲的描述）寄给被访者；访谈结束之后，我们整理访谈记录，并把它反馈给被访者。 知识管理 知识管理（KM），根据最近《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正着手建立正规的知识管理程序，而麦肯锡被公认为是知识管理领域的领路人。 知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称之为“非法典化”的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段被称之为“法典化”的知识）。知识管理是一个系统过程，是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。这意味着将“法典化”的知识纳入到数据库的管理。 麦肯锡方法 对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：不要去重新发明轮子。 知识管理框架 基础设施 实际布局 等级结构 KM程序 技术 IT在KM中的作用 IT工具 企业文化 理解 支持 激励 互动 商业结果 上图说明 企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持与激励，以及在知识共享过程中的互动。 基础设施涉及办公室和部门的布局、组织结构以及知识管理程序本身（包括知识管理员）。 技术则反映出公司在“法典化”知识过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。 “商业成果”，表明评判知识管理的标准是至少对企业产生一定的影响。 几条实施经验： 快速反映 在麦肯锡，只要有人向你提出了请求，你务必在24时内给他答复。 获取外部知识 控制投入的质量：无用输入无用输出 咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麦肯锡很明确地将重点放在洞察这一环节上。 麦肯锡人在日常的数据分析中常使用以下规则： 80/20； 每天画张图表； 不要用事实拟合你的假设。 在解释数据方面，我们得到如下结论： 不停地追问：“这又是为什么？” 迅速而正确地核查（根据常识判断正误） 切记分析的局限性 实施指南 麦肯锡的经验是：“不要用事实去拟合你的解决方案”；“时刻准备扼杀你的婴儿”；“只管说不知道”。 麦肯锡方法 确保解决方案适合你的客户。管理好比政治，是一门可能性的艺术。认知你的客户，认知其优势、其劣势、其能力——哪些管理模式是适合的，哪些经营方法是不可行的。时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。 麦肯锡的经验是： 从客户的角度考察问题 “CEO所关注的”（或是“高层管理人所关注的”），“CEO所关注的”是推动你发现问题的外部力量：企业最需要优先解决的五六个问题是什么？这是洞察客户的第一步。 接下来就该问问你的决策为客户带来多