房地产开发全过程成本管理.pptxVIP

房地产开发全过程成本管理;内容大纲;房地产成本管理理念;房地产成本管理行业特征;房地产成本管理理念―5W1H分析 ;成本管理的目的（WHY);房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念;工程成本与完全成本;工程成本与完全成本;工程成本与完全成本;1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。 成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁） 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；;2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中;成本管理的阶段（WHEN)—全过程;成本管理的阶段（WHEN)—全过程;成本管理的责任主体（WHO)—全员;成本管理的基本方法（HOW)—目标管理;;房地产成本管理的发展过程;房地产成本管理的发展过程;当前指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。;内容大纲;房地产成本目标管理;成本目标管理原则;成本目标的制定过程;制定的时间;新项目发展; 正向测算： 测算依据－－成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不??定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）; 反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。 －－目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。; 水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。 ;1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确 3，某改建项目成本测算 4，成本目标评审要点 ;方式之二，按项目实体分解; ; ; ; 分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。 ; ; ;成本目标的分解—案例;成本目标实现的方法;成本目标的实现—案例;小结;内容大纲;房地产成本管理体系的建立;房地产企业管控模式与成本管理 ;; 集团公司的管控模式; 形成过程：项目—公司—区域—集团 确立依据：集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权;集团公司的成本管理模式—案例1;具体操作： 目标评审（立项及方案阶段—审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分;（案例2—综合管理定位）;具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司， 按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例 分析） 到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程 序），只审核（专业参谋保证利润） 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管