建筑工程项目管理流程组织以及结构分工.ppt

第三中角色：作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目组合管理（Project?Portfolio?Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。 * PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。 * PMO的组织模式 支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括： *?项目管理方法论 *?项目管理数据库 *?项目的历史信息 *?项目管理软件 *?项目管理工具和模板 *?项目人力资源库 *?项目管理的培训?? * 它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。? * 教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。?PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目组合管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。? * 在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有： *?提供项目管理的服务和培训。 *?辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。 *?推广项目管理的方法论和流程。 *?管理高级别的项目检查和报告。 * 管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。 * 在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有： *?执行项目的评审和项目检查 *?参与到项目生命期的各个阶段中 *?为项目提供项目经理和项目成员 *?优化项目标准和方法论 *?在整个组织范围内进行项目群管理 * PMO如何成功的发挥作用 ●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。 ●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。 * ●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。? ●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲