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康师傅信息化之IT资讯服务外包 康师傅控股有限公司 资讯部经理 沈顺利 康师傅外包的过程非常漫长，从2003年开始，高阶领导一直要求减少人力编制，所以康师傅从那时候已经开始在谈外包的事情。开始的时候并没有限定在只做资讯服务这一部分，一开始想的是比较多的，包括应用软件的维护服务和桌面系统的维护服务部分。但是，经过跟厂商接洽，康师傅发现，如果应用软件的维护服务这部分外包，从当前的状况考虑性价比会比较差，所以这个部分就放弃了。于是，康师傅开始定位在把桌面的资讯服务这部分外包，又开始跟厂商谈，直到后来陆续谈了几家国内大型的厂商。谈到最后厂商都放弃了，其实主要还是价格的问题，当然也涉及到之前双方可能也都有一些困惑的地方，因为康师傅集团规模比较大，范围也比较大，营业部门还有工厂部分非常分散，面对这么大的一个范围怎么做好多边服务，双方都在探讨，到这个阶段最后也都不了了之。 在2008年的时候，康师傅多方了解一些成功案例和总结前段时间经验，明确了康师傅自己的需求，要求厂商按照康师傅的需求来做。这样做下来对厂商的要求以及厂商对於服务的范围与内容了解的比较具体，然后有几家可以按照要求继续谈下去，接着康师傅是是做一个入围评选，再根据评选顺序优先议价的原则进行议价，确定得标厂商后就开始实施，到目前为止，已经运行了几个月的时间。 IT外包的内容 外包的内容是康师傅根据集团实际的状况与需求定下来的，主要有热线的支持，康师傅原来也有自己的热线，这部分就取消掉，都移转到外包的热线上来；还有现场的支持、机器的安装服务、设备配备变更、搬迁、及个人笔记本的维护等等。另外还包含新系统上线的配合与支持，这个部分是康师傅在年度内有其他的专案，相关工作的配合，比如最近康师傅在做AD的整合，或者防毒系统的升级，或者是一些其他的应用系统的上线支持，需要提早协调并具体的列出需要外包公司这样的内容，外包公司都会做这部分的配合。康师傅把服务器和网络的管理等需要使用到相对核心的管理员权限的工作不含括在外包的范围之内，资产帐务的管理的也不包含在内。 评选与实施过程 康师傅当初制定了一些评审项目，根据评选项目，排定厂商议价的先后顺序，从08年11月份开始启动，议价完成后签订合同，於09年9月份开始进行试运营，三个月的试运营期，正式运营也如期进行。按照双方讨论确定的工作说明书，成立项目组织，有项目经理，有项目总监，成为项目管理办公室，负责整个项目协调也包括一些法律方面的问题。横向的还有品质管理的小组，一个非常短的沟通管道有助于整个项目运行。在重要的地点设有驻厂的人员有现场主管。外包以后康师傅资讯运作体系与流程也变了，康师傅原来IT组织的三大块是应用系统、系统网络以及资讯服务组，外包以后组织架构虽然没有改变，实际的工作内容却有了较大的改变，系统网络原来以机房的服务器及主干网的管理为主，现在要管理到全国的每一台服务器，要管理到每一个网路的节点；资讯服务的部分实际上增加了要做好外包管理，与服务满意度的监控，做好中间协调的工作。这是整个外包后的角色上的改变。 整个外包的运作康师傅最主要的是要制定一个非常切实的，细致的流程，要清楚地表明发生什么事情需要怎么做，因为整个流程一下子加进来很多原来对康师傅的环境不熟悉的人，这些人员，完全不了解康师傅的状况，不管是技术方面还是企业文化方面都不太适应；整个流程制定下来分成20几个，每一个都会对应一个详细的流程图与工作步骤的说明。 外包后，由厂商提供了一个400的热线，用户有问题的时候可以拨打这个电话，呼叫中心会将问题记录下来尽量寻求在线解决；在线解决如果不行就会派驻厂工程师，还有一些比较小、电脑使用较少的营业或生产据点是没有驻工程师的，这个部分呼叫中心就会就近安排其他的工程师做上门服务，再将服务的结果反馈给呼叫中心。当然，因为有现场工程师，很可能用户有任何问题也会直接联系这些人员，这些问题也会全部记下来，再由工程师去登录到他们的问题处理系统。因为呼叫中心与问题的记录的系统树陆续完善的，而且问题提报的管道很多，到目前这个统计的数量可能还不是很全。 整个的运作除了问题处理数量、处理时效、电话的接听率等等的指标以外，还有一个满意度回访的运作，外包厂商有一个独立的部门，每个月都会从最近提问的用户里面抽样某个百分比，再去和用户做满意度的回访，康师傅对回访率的要求是不低于10%，对高阶主管的满意调查是逐个做的，每一个人都要被访问到，不管有没有提出过问题或被服务。整个外包服务的满意度是有在逐步提升的，目前主要的问题是在於，服务的人员面对康师傅复杂的信息环境技术的水平还要再加强。当然，如果有用户投诉，也可以再打另一个800的投诉电话，落后的这些服务状况会定期和康师傅自己的管理团队进行沟通，康师傅和外包厂商之间每周有周会，每月有月会都会定期去把这些状况汇总。用户也可以直