【精益生产】汽车企业的JIT采购(一)通过JIT采购抑制牛鞭效应.docVIP

汽车企业的JIT采购(一通过JIT采购抑制牛鞭效应 精益管理顾问 宋文强 (原创 上周末,应北京物资学院采购教研室主任宋玉卿老师的邀请,为采购专业的学生们讲两小时JIT采购的讲座(物资学院是中国第一家开设采购管理专业的高校。 我当时是以汽车行业为主来介绍JIT采购中的JIT采购物流和JIT采购信息流。 我们知道,采购管理的最基本目的是保障供应,确保企业有充足的物料进行生产或销售。为了做到这个确保,许多企业就采用多采购和提前采购等策略。但这引发出一些问题,比如:库存过多占用资金,降低资金周转率,增加仓储、管理等运营成本,增加了呆滞料的概率与金额等。除此之外,还可能引发牛鞭效应。 在采购供应链中,总装工厂的需求的微小变化会被一级供应商放大,而在二级供应商那里,这种变化会放大的更厉害,这就叫牛鞭效应。越是在供应链的上游,因为离市场最远,信息失真就越厉害,波动就越厉害,就像牛仔赶牛群时,轻轻甩动胳膊和手腕,牛鞭的末梢就会在空中被甩出一道长长的弧线。 我们举一个具体的例子来说明牛鞭效应: 我大学毕业以后,去的第一家企业是威海的一家塑料厂,主要生产渔箱、深水网浮、周转箱等注塑产品。 当时,整个供应链从上游到下游是这样的:威海港城塑料厂,区域经销商,批发商,零售商。 我们建立一个简单的供应链模型:零售商每月向批发商采购100个周转箱;批发商每月向区域经销售采购100个周转箱,同时批发商总是保留150个周转箱的安全库存;区域经销商每月向港城塑料厂采购100个周转箱,同时区域经销商总是保留250个周转箱的安全库存。 他们一直做着这样枯燥乏味的生意,但有一个月,一位大客户向零售商采购一大批周转箱。于是,零售商向批发商采购的周转箱数从100个增加到150个。 批发商接到本月订单后,正常情况下应该照样向经销商的订购量从100增加到150个就可以了,但批发商觉得经济形势变好了,GDP每年10%不是白增长的,我也要跟着收益,他认为150个周转箱的安全库存量不足以支撑未来的市场增长,他决定安全库存从150个增加到200个。所以,批发商需要向经销商订购200个周转箱,才能满足新增加的订单和安全库存。 经销商看到订单翻了一番,从100个增加到200个,与批发商做了初步沟通,觉得市场确实向好的方向发展,再加上塑料厂一直向各经销商施加压力,让他们多销一些。经销商首先决定将安全库存从250个增加到350个,以应付可能到来的销售高峰。这样,他的本月订单量增加到300个(其中200个是为满 足批发商订单的,另外100个用来增加安全库存。 港城塑料厂一看订单增长为原来的3倍,一方面加紧生产,另一方面赶紧采购大批量的聚乙烯、聚丙烯等原料。还好,采购起来并不难,各大石化总厂的供应量还是很充足的。 到了第二个月,大客户不再来了,零售商的生意恢复到正常状态,每月100个周转箱。于是,零售商向批发商订购100个周转箱,以前一直是这样的订购量,除了上个月。 批发商一看,空欢喜一场,整体形势并没有好转,他首先决定将安全库存从上个月的200个恢复到原来的150个。调整后,他向经销商的订购量就成了50个。 经销商接到订单后纳闷了,从上个月的200个一下子降到50个,他又与批发商进行了联系。结合自 己的判断,他首先安全库存调整回原来的250个。由于库存充裕,所以,他不必向港城塑料厂采购就能满足这个月的订单。 港城塑料厂可傻眼了,塑料原料采购了一大仓库,订单一个也没有,开工还是不开工。开工就生产一大堆库存,塑料箱很占地方,干个十天八天能把仓库和厂区院子全占满;不开工,那员工怎么办。 零售商向批发商采购批发商向经销商采购经销商向塑料厂采购第一个月100 100 100 第二个月150 200 300 第三个月100 50 0 这种情况在汽车行业也偶尔发生。在过去的十多年,中国国产品牌汽车如雨后春笋般冒出,这些汽车上市后,销量并不稳定,汽车企业本身也无法准确预测未来的销量。比如,东方汽车公司导入一款新车型-骏马,其中的排气量分别是1.6升和2.0升,其中1.6升为主打车型,2.0升主要为提升形象。到第二年,由于一些外部因素影响,导致在某一个时间段内2.0升骏马销量大增,东方汽车通过紧急提高生产量来增 加供应。东方公司采购部门担心以后会持续增产,就在销售增长预测的基础上,又增加了零部件订货量(第一次失真放大。一级供应商供应商接到订单后,误认为市场会继续增加,就在已经增加了的物料订货量的基础上,向二级供应商采购的部分原材料数量又增加了一些(第二次失真放大。 但是,2.0升骏马销量很快又恢复到原来的水平,但一级供应商那里已经存了不少库存。而二级供应商刚刚做好大量供货的准备,更是积压严重。 为什么会出现牛鞭效应这种需求的失真放大呢?主要原因是需求预测不准、安全库存、批量订购等原因。 那么,如何抑制牛鞭