万科工程项目管理的提纲..ppt

洞察与定义 万科工程项目过程管理 分析内外环境 定义项目 明确目标 分解工作结构 参与总体项目规划 * 策划与评估 万科工程项目过程管理 施工方案规划 组织与分工 三重加一规划 制定计划 控制风险 * 现场与控制 万科工程项目过程管理 启动项目 计划执行 监控项目 修改项目 供方管理 * 完工移交 万科工程项目过程管理 验收 资料整理 * 维修与服务 万科工程项目过程管理 维修管理 项目评估 纠正与预防 * * * * * 我们再互相分享一下好的工程合理工期 总结：工程的合理工期，与产品种类、自然环境等相关。 * 讲师逐条朗读。 * * * * (1)风险的客观性 风险的客观性，首先表现在它的存在是不以个的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中，潜藏于人类从事的各种活动之中。 (2)风险的不确定性 风险的不确定性是指风险的发生是不确的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。 (3)风险的不利性 风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。 (4)风险的可变性 风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包括以下内容： 1)风险性质的变化。2)风险量的变化。3)某些风险在一定空间和时间范围内被消除。4)新的风险产生。 (5)风险的相对性 风险的相对性是针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的风险主体对风险的承受能力是不同的。风险主体对风险的承受能力是不同的，主要与收益的大小、投入的大小和风险主体的地位以及拥有的资源量有关。 (6)风险同利益的对称性 风险同利益的对称性是指对风险主体来说，风险和利益必然是同时存在的，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。如果没有利益而只有风险，那么谁也不会去承担这种风险；另一方面，为了实现一定的利益目标，必须以承担一定的风险为前提。 万科工程项目管理提纲 * 【概念】　项目管理的概念 【作用】　项目管理在房地产企业中的作用 【框架】　万科工程项目管理框架 【功能】　万科五管一控 【流程】　万科工程项目过程五步法 【发展】　万科工程管理发展 主要内容 * 项目管理的五个要素 【概念】项目管理的概念 心态：项目管理者的基因 目标：项目管理者的挑战 成功：项目管理者的承诺 职责：项目管理者的任务 价值：项目管理者的素质 * 万科重视项目管理的原因 【作用】项目管理在房地产企业中的作用 万科集团战略、增长对工程管理的要求 有质量的增长 客户需求的变化 社会对诚信的呼声： 行业竞争的加剧 房屋技术要求 * 【作用】项目管理在房地产企业中的作用 万科集团战略和业务管理的需要 我们建立了专业集成化和ISO9000体系，各专业的内部业务有了良好的衔接。但是，横向涵盖和涉及大部分业务及其接口的项目管理，却未包含在其中，就不能不说是现行管理体系最大的缺口。结果使得日常的专业间衔接问题层出不穷，疲于奔命 房地产项目是万科唯一一种利润来源，但目前纵观万科内部各种专业，唯项目管理队伍最为缺乏，在项目管理过程中我们缺乏科学的理论、知识和体系的支撑，缺乏统一的方法、流程、工具等必需的手段。 万科致力于职业化经理建设，我们现在更为缺乏的不是专业管理人员，而是能够统领项目的管理人员 * 房地产项目、工程项目、项目管理的区别 历史上，项目脱胎于建筑工程。 房地产项目不等于房地产工程：房地产项目包括立项、策划、设计、建设、收尾等阶段；包括营销、设计、事务、工程、销售、客服等职能。 项目管理不等于工程管理：项目管理是与工程管理同样严谨的一门管理科学。 房地产项目的任何一个阶段可以通过“外购” 得以完成，但不可以把项目“外购”。如果（即使）“外购”某阶段，也需要若干数量的项目团队成员管理卖方，更需要项目经理管理整个项目。 房地产项目目标相对其他种类项目更明确。 【作用】项目管理在房地产企业中的作用 * 五大类管理过程 启动、计划、执行、控制、收尾 九大管理领域 项目总体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 经典项目管理理论 【框架】万科工程项