纵向一体化和多角化.pptVIP

相关多角化企业(Related Business)－70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关 　　(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。 　　(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。 非相关企业(Unrelated Business)－70%以下的营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括 　　(1)消极的不相关多角化企业 　　(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。 　　Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。 多角化与收益水平 收益率 多角化程度 许多学者的实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。 二、多角化的收益、动机与风险 对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。 多角化的收益 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势） 　 ⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。 　　⑵市场影响力。 　 ⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。 ⒉拓宽发展空间。 　　⑴未尽用资源的充分利用。 　 ⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。 ⒊减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。 多角化的动机与风险 前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控 三、多角化的方向 优先 优先 有选择 有选择 不考虑 优先 不考虑 不考虑 有选择 行 业 吸 引 力 大 中 小 行业相关性 高 中 低 对相关性的判断：资源--产品矩阵 资源A 资源B 资源C 产品A 产品B 产品C 判断各产品（领域）之间的相关程度实际上很困难，上表只是概略的说明。 四、多角化与协同 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？ 资源与能力的共享 电冰箱 空调 洗衣机 计算机 我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。 原料物流 部件加工 售后服务 品牌建设 经营单位之间的联系 1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。 2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。 3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 A B C D a b c d 甲公司 乙公司 甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，与D单位则是单点竞争。 折衷成本 概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本 妥协成本 无弹性成本 有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式 市场相互联系与折中成本 生产的相互联系与折中成本 技术、采购的相互联系与折中成本 五、多角化企业的管理 多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，获取收益；而公司总部负责管理各事业部。 公司总部是一个创造价值的单位。 至少有三种创造价值的途径： ——监督管理，防止不良行为； ——战略性扩张或重组； ——实现协同。 相关多角化公司的管理 相关多角化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源。 公司的角色—组织关键性资源的开发、积累、运用。 无关多角化公司的管理 效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。 无关多角化公司的好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司