如何做战略规划.pptVIP

战略规划的内容和地位 企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革 战略关键要素 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境 战略规划程序的目的和原则 目的 制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向 战略规划程序的要点与预期效果 战略规划的高层流程 企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施 交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性 由上至下 公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心 公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略 经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划 战略发展途径 战略分析框架 竞争范围 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度 竞争模式 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 建立自己独特竞争能力，防止客户在市场上被竞争者取代， 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系 竞争模式(如何竞争) – 价值链系统 （续上）价值实现 – 所需能力 竞争时机 竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。如： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下推行企业变革，包括组织变革、经营模式变革等。 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 成长阶梯(何时竞争) 利润 战略扩张方式 战略扩张三种类型 直接进入最临近的投资机会，如利用渠道优势延伸，新的地理空间进行市场拓展，以提供产品的供给形式的市场延伸，以及利用自身的客户群体优势进行的市场延伸； 进行核心业务的相关多元化。以对抗未来竞争环境的不确定性，如很多大公司进行的风险投资； 扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移，如电信与网通对移动通信领域的拓展。 基于核心业务的毗邻辐射图 识别毗邻业务领域的步骤 确定目前所在的毗邻、排列每个领域（市场份额、赢利能力、投资额）经营状况的数据资料； 确定公司正在考虑或否定的毗邻领域； 确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻； 确定竞争者的投资意图； 确定潜在的新竞争者，通常是一些小公司的进入动向； 确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域； 将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析 机会评估的要素 目标领域的市场潜在规模 基于核心业务的市场领先带来的优势； 企业目前所具备的竞争力； 对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能力； 企业的目标愿景以及实施能力。 基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通过及时关注寻找适合的市场进入机会。 常见战略扩张领域 基于客户和产品的优势进行的战略扩张； 战略规划循环体系 战略选择框架 战略能力现状分析 核心业务定位分析是一个两维的过程，外部分析+内部分析 2.企业内部能力评估 企业内部能力评估主要通过内部访谈完成，通常通过战略研究小组会议完成 企业关键价值链通常是通过对企业内部访谈了解得出的结论 确定企业关键能力是通过借用外部行业分析，结合企业内部自身现状确定的 企业主要问题（KEY ISSUES）的分析 主要方法：内部资料收集、内部访谈和头脑风暴会议 2.外部竞争环境分析：行业、产品和市场外部研究的基本方法 市场容量、增长的历史与预测数据 历史数据和预测数据的来源主要有：权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经验数据推测等等 总体外部评估 总体外部评估