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世界咨询师 远卓企管咨询模块之四 RD型公司管理模块 楼 向 晖 远卓管理顾问公司 二零零零年四月 RD型公司战略策划程序：系统地规划与快速适应市场变化 每年12月份 每年1月份 每年1到3月份 竞争对手分析 执行人员找出4到5个竞争对手进行广泛深入的分析,并拿出行动步骤方面的建议 年度回顾 每个业务部门准备一份为未来36个月准备的战略报告，并作年度回顾 高层研讨 高层人员与智囊团就报告进行分析和讨论 制订3/1计划 制订公司3年的战略，并把战略变成战术性的年度商业及产品计划 正式的筹划过程： 每年4 月份 非正式的筹划过程： 每3至4个星期组织一次执行人委员会以讨论有关战略的构想 每季度组织公司高级管理层的所有经理进行开放的讨论和交流 快速适应市场的机制——“脉动”，就是高级管理层一起对通过正式程序商讨出来的战略航向进行调整，在一年里，总会有一些执行人员重新来思考，就当前的一些特别事项进行讨论，并对某些竞争性的因素作出反应 创业期公司容易把战略策划与战术计划混在一起 由于创业期公司处于快速地成长与扩张中，它的战略常常是“针对预报的市场采取的一系列产品步骤”，而各种例行的会议也 主要是解决执行中遇到的问题，决策主要是由产品组的人员所推动，规划的周期较短，难以区分公司的战略策划与战术计划。 优点 有很强的战术操作性，可以很快地对市场作出反应，适应市场的变化和公司生存的需要 缺点 依赖于少数精英，公司的思维会被短期的考虑所主导，而且发展方向的不明确也会使客户感到迷惑 随着公司的成熟，需要把战略策划与战术计划分开，做更系统的策划 RD型公司“以产品为中心”的组织结构——以微软为例 让RD有更大的工作自主权 加强产品与客户间的联系，使RD更有效地集中于具体的市场和竞争对象 创业期公司的组织结构需要不断地进行调整 创业期公司多数是从简单的功能性组织结构开始，随着公司的成长，组织变得越来越大，原有的结构将无法满足日益复杂的控制的需要，协调变得越来越困难，只有相应地进行结构调整，才能适应发展的要求。 功能性组织，结构简单 对公司的控制主要依赖高层领导者的监督 组织不规范 组织构架强调柔性及灵活性 创业期公司的组织结构特点： RD型公司文化——激发和引导创造力 寻找既精通技术又了解市场需求的精英 组建职能交叉的专家小组，独立于最高管理层与人事部门 强化各小组的协调与交流 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度 适度放松控制以保留创新的空间，并在灵活性与可控性之间进行平衡 通过控制可用资源来引导创造力 通过分权和工作小组进行管理 连续地分权，打破结构，分成一些小组和更小的组，其中一些还起到功能性的团体的作用 在产品部门内创建“小部门”，每一个“小部门”都有自己的开发项目，各小组独立并行地工作 由一个专门的经理把创建一个产品所需的各功能团体合并起来 采用小部门方法鼓励在“总体思路”下有更快更好的决策 实现 项目结构与产品结构的一致，用特性来组织产品，用特性工作小组来 组织项目 建立产品组与客户间更直接的联系 更有效地集中于具体的市场和竞争对象上 更有自主权地工作 RD型公司的人力资源管理 员工招聘： 招聘人员不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程，由各部门专家自行定义工作的性质并负责全部的面试工作。 员工培训： 主要实行“指导教师制”，依靠熟练员工的示范和口头说明来指导没有经验的新雇员，新雇员通过“试错法”来学习，正规培训可以根据公司条件逐渐增加。 员工激励： 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度；并通过基本工资、奖金、股票认股权及购股优惠等各种手段，给予员工足够的收入补偿。 竞争手段：持续地开拓并适应不断演变的大规模市场 尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成 整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场 推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准 充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势 不断改进新产品，定期淘汰旧产品，取得或保持领先优势 通过购并战略，使公司迅速抢占新兴市场 寻求有实力的战略伙伴/联盟，利用整合外部资源取得市场优势地位 世界咨询师 远卓企管咨询模块之四