李宁公司薪酬体系的管理现状.ppt

01-10-26 2001 LINING (BEIJING) - PREZ03 可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，固定薪酬为常量，变动薪酬为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定 变动薪酬 固定薪酬 变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成 业绩奖金 业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。 总监、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。 年终效益奖 年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。 同一层次人员年终效益奖差距不会过大。 对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性。 个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的特点，对于绩效优秀的员工、经理、总监奖金发放率分别高达200%、170%与150% 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，较一次分段函数平稳，有助于李宁公司在控制薪酬总成本的前提下使员工感到公平 上限 上限 示意图： 200% 业绩得分 业绩得分 200% 奖金发放率 奖金发放率 / 总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理 员工 经理 总监 激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，总监总收入可达到87.5万元，与外商独资企业相比也很有竞争力 激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，经理层总收入最高可望超过35万元 业绩奖金 固定薪酬 激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，典型岗位员工的收入总额提升幅度很大 固定 变动 总收入 年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司整体完成任务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举： 方案一 方案二 方案三 方案一：董事会下达销售额指标，当公司超额完成该指标时，根据利润率情况加以分类，按净利润相应比例(经验值)提取年终效益 人力资源咨询项目第三阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 * 北京李宁总部 2001年10月26日 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第三阶段汇报 / ? 第三阶段工作简述 林海峰 ? 李宁公司薪酬体系现状 林海峰 ? 固定工资解决方案 谢德健 ? 可变薪酬体系介绍 周颖源 ? 第四阶段工作计划 林海峰 今日议程 项目进度：第三阶段主体工作是薪酬结构设计 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发 展设计 企业文化建设 人力资 源流程 周次 汇报时间 9月3日 9月25日 10月15日 10月29日 11月5日 业务流程 优化 佛山 调研 工作 规范 集中 培训 1 2 3 4 5 6/7 8/9 10 11 12 第三阶段目标 1.李宁公司各岗位薪酬结构 2.员工薪酬结构 第三阶段交付成果 1.公司薪酬管理规定 2.各岗位薪酬：岗位工资级别表、岗位工资清单 3.可变薪酬体系：业绩奖金发放对照表 4.薪酬设计培训 ? 第三阶段工作简述 林海峰 ? 李宁公司薪酬体系现状 林海峰 ? 固定工资解决方案 谢德健 ? 可变薪酬体系介绍 周颖源 ? 第四阶段工作计划 林海峰 今日议程 / 现状：李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高 资料来源：中华英才网, 《2000年薪酬调查》 现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足 资料来源：智联招聘网、新华信资料 现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3级、3级，不符合扁平化、规范化的管理原则 经理1级 经理2级 经理3级 经理4级 经理5级 经理6级 协理3级 协理2级 协理1级 协理3级 协理2级 协理1级 经理A 经理B 经理C 经理D 经理E 经理F 经理G 李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题 部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。 员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性。 不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性。 “宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案 海氏打分 确定职级 绘制二次曲线 公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问