绩效管理的基本流程.pptxVIP

第四章 绩效管理的基本流程初浩楠课堂案例1：绩效管理过程在“欧米茄公司”出现连接中断 欧米茄公司(Omega Inc. )是一家小型制造企业，公司销售额的多少主要取决于各自独立经营的连锁经销商所雇用的销售代表的业绩。现在，公司面临着严峻的挑战，这是因为，它无法控制那些为独立的经销商工作的员工。然而，正是这些员工的绩效决定着公司的销售业绩。更为棘手的是，至今欧米茄公司对这些销售代表的角色还没有一个清晰的认识，并且也没有制定规范的销售程序。这些销售代表的技能和知识水平差别巨大，其中的绝大部分人只不过是在按要求做事，根本没有付出积极的努力，他们也没有增加销售额的动力。最后，这些经销商在管理战略以及是否依靠欧米茄公司方面的差别也很大。 近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步，管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒他们需要完成的销售定额。 等接受完培训重返工作岗位之后，销售代表的上级管理人员还会根据他们完成销售定额的情况向他们提供反馈。然而，销售代表却没有办法真正监控自己在实现销售目标的道路上取得了怎样的进步，因为他们的上级所提供的绩效反馈无非就是重复一遍他们每个月完成销售目标的情况。由于没有绩效评价表格，因此，上下级之间所进行的讨论也没有被记录下来。由于这种缺乏反馈的情况一直在持续，所以，虽然在开始的几个月里销售代表的销售定额都完成了，但是经销商同时收到了顾客关于他们所获得的服务质量大差了的抱怨。紧接着，销售额也开始下滑。不仅如此，许多订单还常常出错，顾客不得不将商品退回欧米茄公司。 虽然与过去没有绩效管理的状况相比，新的绩效管理过程有了很大的改善(至少在最初时是这样) ，但是，经销商的绩效管理体系还远没有达到能够在绩效管理过程中的每一个部分之间实现平滑转换的地步。 思考：是哪些问题导致欧米茄公司的绩效管理效果不佳？采取哪些措施补救？绩效管理的含义 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 薪资HR创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR宣传与吸引HR评审与筛选/创造招聘绩效评估升职/掉换岗位HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引职业发展计划人力资源管理“钻石”模式人力资源管理钻石模式的核心是什么?将评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层)绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈和绩效改进五个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效反馈企业绩效不断提升绩效计划绩效管理绩效考核绩效实施绩效管理的两大难题Measure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标）Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 （定量/定性/如何衡量）绩效管理发展的三个阶段绩效管理的一般流程 绩效计划什么是绩效计划？绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。设定绩效计划的原则 ●战略相关性 ●可测量性 绩效计划是关于绩效的“合同”，应明确：●绩效目标●不同绩效目标的重要性●绩效目标完成情况的评价标准●绩效考核双方责任和义务绩效计划是一个双向沟通的管理过程，应在以下方面达成一致：●企业战略目标和经营目标●为实现企业整体目标，本业务单元的目标●组织对员工的期望●员工的绩效标准及考核周期等绩效计划的内容变更机制权利义务体现的原则：员工参与与正式承诺提问：哪些是经理人员想员工说明的，