复地集团人力资源管控与运营体系.pptxVIP

复地集团人力资源管控与运营体系;自我介绍;第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析 ;复星集团战略解读;复星集团地产战略布局解读;第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析 ;战略选择—— 投资与开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。;复地集团发展战略解读;复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发展的核心驱动力量;复地集团人力资源管理的愿景和使命;组织 建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式； 主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。 制度 建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系； 60％的日常人力资源工作实现IT化； 持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系； 建立和完善中高管的中长期激励机制。 ;人才 控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利费用），达到业内一流水平； 持续推进外部“海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位； 不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值； 至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔； 核心经理人员年度主动离职率不高于10%； 进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公认的最佳雇主水平。;人力资源管理的十年战略举措－组织方面;人力资源管理的十年战略举措－组织方面;人力资源管理的十年战略举措－组织方面;人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面;人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面;人力资源管理的十年战略举措－核心人才方面;复地集团人力资源三年规划;第一部分 复星集团地产战略布局解读 第二部分 复地集团战略与HR战略规划要点 第三部分 复地集团HR管理创新与实践分享 第四部分 专业性与艺术性结合的地产企业HR管理 第五部分 HR管理典型难点解析 ;;组织设计原则与范例;;项目公司标准配置研究; 项目总经理;项目总经理;城市总经理;编号;;HR管理定位;HR管理策略;HR管理权限;;1、匹配管控模式的激励机制演变;2.1 、复地集团现行薪酬激励机制;复地集团现行激励机制概览图;;复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系（2010-103号发文），并根据职级对应市场数据取位决定基本薪资，及中长期激励的范围。;2.3、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源;;1;举例：; 结合片区人均总资产增长率建立开发片区调薪机制（不考虑通货膨胀及外部市场薪酬水平因素），基本原则为： 人均总资产（以集团财务数据为依据）增加15％，除片区/城市公司总经理外，其它员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额5%； 人均总资产（以集团财务数据为依据）增加20％，片区所有员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额10%； 各片区/业务单位的管理效能得分排名也将作为调薪比例的调节依据，集团会将各开发片区/业务单位上年度的管理效能综合得分进行排名，分为五档（五档比例1:2:4:2:1），作为次年度加薪的调节系数。如各片区/业务单位平均调薪指导比例为10%，则第一档对应调薪比例为12.5%，第二档对应调薪比例为11%，第三档对应调薪比例为10%，第四档对应调薪比例为9%，第五档对应调薪比例为7.5%。 片区/城市公司管理效能综合得分 = 管理费元均销售面积排名得分×30%+管理费元均在建面积排名得分×20%+管理费元均销售额排名得分×20%+管理费元均净利润排名得分×30%;年度增量NAV达成比例考核口径：复星集团（复地集团配合）委托第三方评估机构，对复地年度NAV值按既定评估口径进行评估，并将该评估结果作为年度NAV考核依据 年度NAV增幅达成率之目标考核值的确定 确保值：年度NAV实际增幅达成率≥10% 力争值：年度NAV实际增幅达成率≥20% 挑战值：年度NAV实际增幅达成率≥30% 与激励机制挂钩原则： 复地集团年度NAV增幅达成率按如下计分规则，与集团管理层（董事长、总裁、职能副总裁）年度绩效奖金分别进行挂钩。 实际完成值确保值，个人年度绩效奖金系数0.9； 确