TCL并购汤姆逊教案.pptVIP

;我们的团队;TCL简介;TCL集团发展理念;汤姆逊公司简介;;; ;;;;;;合资协议具体内容：;;;汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑;;;;并购风险;;;;营业情况;与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会？TCL又将付出多少成长的代价？ ;能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。 ;显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌。 ;;;;;;借鉴与启示;选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益。;企业实施海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备，才可能实现并提升并购的战略价值。;据相关调查证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%~30%;; ;在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。 2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司； 2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO； 2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业； 2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。 一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签。 ;李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。” ;