管理基本薪酬简介.pptVIP

因素比較法實例說明 (8)建構工作比較量表(job-comparison scale） 這是根據(5)----標竿工作之日薪在各計酬因素上的配薪結果所建構出的量表 因素比較法實例說明 (9)使用工作比較量表。 例如：假設有一個工作「總務專員」，這個工作： 在「技術」方面相當於事務員的層次 ($110) 在「智力」方面相當於資料輸入員的層次 ($281) 在「體能」方面相當於清潔工的層次 ($197) 在「職責」方面相當於事務員的層次($79) 在「工作環境」方面相當於電子技術員的層次(42$) 故加總起來，總務專員的日薪 = $709。 以迴歸為基礎的系統 ( Regression-based system) 使用多元迴歸統計技術發展出不同工作範圍與薪酬間關係的一個方程式。 例如，職位分析問卷 ( PAQ )。 最後的方程式只會告訴我們某特定特徵的工作傾向於給付某特定薪資。 此方法的目的是了解現有的薪酬給付系統，而非發展出理想薪酬給付系統。( 因為是運用現有資料下去跑出統計方程式) 可由此方程式快速了解目前什麼工作需支付多少薪資。 此方法亦可解決內部公平性問題。( 因為假設樣本中的工作是具有公平報償；由方程式指出薪資金額) 建立工作分類 工作評價完成後，發展工資和薪資結構的下一步驟是建立工作分類。 工作分類代表有關特定工作績效的責任與能力的等級。 例如：不同的機械工擁有不同的能力等級。 建立報酬結構 發展工資和薪資結構的最後傳統步驟是建立報酬結構，以提供公司做為公作給薪標準，消除內部不公平。 報酬結構實際需要做兩件事情。 1.它必需對每一個工作提供等級、工作分類；確認每個工作分類的給付報酬是有所差別。 2.在特定工作分類內，建立不同工作的計酬等級也是很重要的。 對知識和技能的報酬 非薪資的報酬 知識報酬 ( pay for know-edge ) 員工從學習特別素材與知識中獲得報償。 例如：學習新程式語言的工程師或精通新製造系統的管理者。(本身已有知識，而非學習新知) 以技能為基礎的報酬 (skill-based pay) 員工從獲得新技能中獲得報償，適合計時員工。 例如：秘書學習使用新電腦處理文字計畫、工作輪調，增加技能的多樣性。 工資和薪資管理 薪資的法律爭議 薪酬政策之評估 管研碩一 9531044M 黃亭榕 工資和薪資管理(Wage and Salary Administration)  工資和薪資管理/薪酬管理：管理工資和薪資結 構的前進進行的過 程。 Managing Basic Compensation管理基本薪酬 管研碩一 9531004M 周采貞 發展薪酬策略 發 展 薪 酬 策 略 pp.355 薪酬(compensation)： 組織為了報答員工樂意在組織內執行各種 工作和任務，而提供給個人的一種報酬。 薪酬的基本目標 pp.355 薪酬具有一些基本的目標和目的 組織需要提供適當和公正的報酬給員工 組織需做兩種公平性的考量: 1.內部公平性(internal equity) 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較 內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互相猜疑 、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的基礎是 由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動 2.外部公平性(external equity) 員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較 這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮 內部的公平性。 外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工 為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和 不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。 薪酬也有激勵的目的 個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受 肯定及獎勵。 組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是組織重要的費用之一 理想的薪酬系統相對於員工需要、期望和需求， 要能反映出組織限制、成本、預算、收入、現金 流量的適當平衡。 薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統 使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得 對組織效忠。 重要的是薪酬提供了組織對某人價值 的衡量，間接的也成為自我價值的指標。 工資以及薪資 pp.357 工資(wage)：